Hvordan: fyre noen

Avskjedsmåter med ansatte kan være en av de verste delene av å være sjef, men det kan vanligvis ikke unngås. Nøkkelen er å gjøre det med klarhet, sympati og dokumentasjon.

"Kommunikasjon skal være veldig sivil uansett omstendighetene - selv om du er sammen med den ansatte, " sier Kathleen Brush, forfatter av The Power of One: Du er sjefen

. "Hvis du er veldig brysk og sier til den ansatte, 'Du er her ute!' du har en mye høyere risiko for søksmål. ”En studie av Duke og Ohio State University-professorer fant faktisk ut at når ansatte ble sparket, men følte at de ble behandlet rettferdig, satte bare 1 prosent inn et urettmessig oppsigelsessøksmål, sammenlignet med 17 prosent av dem som følte at de ble behandlet dårlig.

Andre grunner til å forsøke en minnelig avslutning inkluderer ditt rykte både i og utenfor selskapet, sier David Lewis, administrerende direktør i OperationsInc, et konsulentfirma for menneskelige ressurser. "Hvis du får et oppblåsning når du skyter noen, takket være e-post og sosiale medier, vil du få et rykte veldig raskt, " sier Lewis. "Bruk som om du forventer at scenen skal legges ut på YouTube fem sekunder senere."

Slik fyrer du en ansatt som en profesjonell.

Avslutning

• Dokumenter alle ytelsesproblemer når de skjer.

• Kommuniser misnøyen din med den ansatte når du dokumenterer den.

• Gi ham eller henne en "kurperiode" på noen få uker, slik at du kan snu oppførselen.

• Når du skyter av sted for inkompetanse, forklar tydelig hvorfor personen blir oppsagt og hold deg til årsaker du har dokumentasjon for. "Oppgi tydelig: 'Resultatene dine er utilfredsstillende, '" sier Brush.

• Gjør det aldri personlig. "Hvis du forteller noen at de er sparket fordi de har dårlig karakter eller en dårlig arbeidsmoral, blir tonen i møtet en helt annen, " sier Lewis. "Og hva er vitsen med det?"

• Ikke forhandle. "Dette bør være en enveiskommunikasjon, " sier Lewis. "Ikke la det bli en dialog."

oppsigelser

• I tilfelle permittering, ikke antydning til forestående avslutning før tiden. "Band-Aid-tilnærmingen er best, " sier Lewis. “Fortell dem i det øyeblikket du tar beslutningen.” Å gi arbeidere en heads-up gjør deg sårbar for sikkerhetsbrudd og sabotasje.

• Planlegg et manus som forklarer at selskapet har falt på vanskelige tider.

• Uttrykk sympati. "Jeg foreslår ikke falsk sympati - du skal føle deg dårlig når du permitterer ansatte, " sier Brush. "Du har noe ansvar overfor dem."

• Uttrykk overbevisende hva som gjøres for å snu selskapet. Ellers har du alvorlige moralproblemer, og de gjenværende ansatte vil bare by på tiden sin.

• Ikke løft høye løfter. "Gjør aldri feilen ved å fortelle de som er igjen, 'dette er siste gang vi har permittering', selv om du tror det er sant, " sier Lewis. ”Utallige bedriftseiere har gjort uopprettelig skade på virksomhetene sine ved å gi dette løftet. Å la folk gå er bare en del av å gjøre forretninger, og det løftet vil komme tilbake til å hjemsøke deg. ”

Paolo Gaudiano

Grunnlegger legger~~POS=HEADCOMP

Virksomhet: Infomous, en digital informasjonsaggregat i New England

Taktikk: Forklar selskapets økonomiske situasjon og tilby utvidet sluttvederlag på deltid.

Takeaway: Vær åpen og ærlig. Finn en løsning som fungerer for selskapet og de ansatte. Mål å bygge langvarige broer, ikke brenne dem.

For flere måneder siden var selskapet i dårlig form. Den eneste måten å redde det på var å redusere dramatisk - spesielt i vår teknologiavdeling. Dette inkluderte min grunnlegger og økonomisjef som jeg hadde jobbet med i 12 år.

Jeg visste at det ville være utrolig tøft å gå inn i den samtalen. Han har små barn, og jeg var bekymret for at jeg ville bli utsatt for ham. Også, jeg trengte kompetansen hans etter at han gikk av. I tillegg var vi nære. Det var en dobbel-whammy - der var den vanskelige emosjonelle siden, pluss den risikable forretningssiden hvis jeg mistet kunnskapsbasen hans.

Jeg satte opp en middag for å fortelle ham og forklarte at dette var en siste grøft innsats for å redde selskapet. Jeg la vekt på at i stedet for en to-måneders fratrædelse, håpet jeg at han ville godta en fire måneders deltidsordning. Det vil gi ham fleksibiliteten til å se etter en ny stilling og også hjelpe oss mens vi gikk over til å fokusere mer på salg.

Svaret hans var langt bedre enn jeg forventet. Han sa at han visste at ting ikke var rosenrødt og var bekymret for at noe drastisk ville skje. Han var lettet og satte pris på at han nå var fri til å forfølge andre muligheter, mens han fortsatt hadde en hånd i selskapet for å hjelpe det til å lykkes.

Jeg fikk lignende svar fra de tre andre på teknologiteamet som jeg slapp taket, og som jeg også tilbød utvidede stillingsperioder på deltid. De var alle veldig forståelsesfulle og har gått langt utover det jeg spurte, og jobbet uten lønn i to uker etter fratrædelsesperioden. Alle av dem har gått videre til andre stillinger. Jeg var helt åpen om situasjonen med de gjenværende ansatte, og alle har rullet opp ermene og gravd inn for å hjelpe selskapet til å lykkes. Jeg hørte også den samme beskjeden fra alle jeg slapp: De sa alle at de virkelig følte seg dårlig for meg.

Teknisk sjef er fremdeles i en rådgivende rolle - han er den personen som vil svare på en e-post kl. 1. Virksomheten opplever nå en fantastisk snuoperasjon. Vi hadde vært på slutten av tauet vårt, og de fleste eksperter jeg konsulterte med den gangen, ba meg om å legge ned. Men vi fant en veldig elegant måte å unngå det på.

Barbara Bergin, MD

Ortopedisk kirurg, stiftende lege, gruppemedlem og tidligere styremedlem

Virksomhet: Texas Orthopedics, en praksis i Austin-området med 27 leger og rundt 200 ansatte

Feil: En oppsigelse ble gjort i sinne.

Takeaway: Dokument, dokument, dokument og hold et kjølig hode.

For flere år siden hadde vi en ansatt som hadde ikke-alvorlige helseproblemer. Han var godt likt, men begynte med tiden å jobbe hjemmefra uanmeldt, dukket ikke opp på jobb og ringte syk mer enn det som var akseptabelt. Han hadde mye fleksibilitet og jobbet mellom to kontorer, så det var vanskelig å vite hva han gjorde.

Alle visste hva som skjedde, men det var ingen disiplinære tiltak og ingen dokumentasjon. Etter hvert var det en stor hendelse av insubordination, og dagen etter ble han sparket. En administrator håndterte skytingen - legene prøver å ikke være involvert i det, siden vi må jobbe med de ansatte hver dag. Vi ønsker hver å være den personen ingen frykter.

Han fikk en sluttvederlagspakke gjennom slutten av uken, og noen fordeler utover det. Den ansatte var veldig opprørt over at han fikk sparken. Han benektet påstandene, selv om vi prøver å ikke gi for mye informasjon. Når du har gitt dem for mye grunn, har de ammunisjon å bruke i en rettssal.

Han truet med å saksøke oss for arbeidsledighet. Vi var sinte - legene hadde likt og stolt på denne fyren, og da han ikke gjorde jobben sin, følte vi oss lurt. Etter hvert tilbød vi ham en større sluttvurderingspakke, og han gikk med på å signere en løslatelse, og samtykket til ikke å saksøke. Det gjorde oss enda vondere, men det sparte oss mye på advokatkostnader.

Erfaringene endret vår sysselsettingspolitikk fullstendig. Nå dokumenterer vi alt og har disiplinær rådgivning, som går på ansattes referat. Tre rådgivningsøkter og de slippes. Du har et stort problem når skyting kommer som en overraskelse. Arbeidsgiveren kan se det som et problem som kommer til hodet, men ansatte ser det aldri komme med mindre de får beskjed om det.

Audrey McLaughlin

President

Virksomhet: McLaughlin Sales Group, et band med servicevirksomheter med base i Dallas-området

Taktikk: Vær grei og sympatisk.

Takeaway: Hold deg til reglene, men la et råttent eple gå før før senere.

I tre år hadde jeg en assistent som jeg hadde utviklet et nært forhold til. Jeg kjente familien hennes godt, og vi følte at vi var venner i tillegg til arbeidsgiver-ansatt. Etter et par år klarte hun rett og slett ikke å gjøre en god jobb lenger - ikke oppfylle sitt ansvar og bruke unnskyldninger som ikke la opp.

Etter å ha dratt ut det uunngåelige i flere smertefulle måneder, kalte jeg henne inn på et møte, som inkluderte hennes umiddelbare veileder. Jeg var grei og profesjonell, men var også medfølende. Jeg fortalte henne at jeg trodde hun var en flott person, men det var tydelig at hun ikke var fornøyd med å gjøre arbeidet lenger. Jeg forklarte at det ikke fungerte, og henviste til merknadene mine fra vår rådgivningssesjon der hun hadde blitt snakket med om oppførselen sin. Jeg betalte henne gjennom slutten av lønnsperioden, som jeg følte var den rette tingen å gjøre.

Hun ryddet av pulten sin samme morgen, og det viste seg å være en stor lettelse for oss begge. Hun sa at hun forsto og har siden fulgt opp for å spørre om forretninger. Vi forblir vennlige.

Etter at hun forlot kontoret holdt jeg et kort møte med resten av vår lille stab for å forklare endringen. Det var helt åpenbart for hele kontoret at det var på tide for henne å gå.

Jeg angrer på at jeg ikke fyrte henne måneder tidligere. Det ville ha spart måneder med irritasjon for oss begge. Jeg holdt henne på fordi jeg ikke ønsket å sette henne og hennes søte familie i et økonomisk bind, men det ville spiste på meg hver gang jeg signerte henne sjekk.

Når det er spenning mellom ansatte, bløder det ut i hele virksomheten - du kan føle det når du går inn døra. Jeg lærte å gå med magefølelsen din når du vet at en ansatt ikke trener. Du, den ansatte og bedriften har det bedre.