Hvorfor gjør du det du gjør?

Da jeg vokste opp husker jeg at jeg leste en historie i Reader's Digest om en ung kvinne som forberedte et høytidsmåltid. Det gikk slik:

Da denne unge kvinnen forberedte en høytidsskinka for å gå inn i ovnen, så den nye mannen sin mens hun skar begge ender av skinken før hun satte den i pannen. Dette slo ham som underlig, så han spurte: "Hvorfor klipper du av endene av skinken?" Hun gikk et øyeblikk på pause og svarte så: "Jeg er ikke sikker. Det var akkurat slik mamma alltid gjorde det. ”De ringte umiddelbart den unge kvinnens mor for å finne ut hvorfor hun kutter ender av sin skinke før hun satte den i ovnen. Moren gikk også til pause og svarte deretter: ”Jeg er ikke helt sikker. Det var det mamma alltid gjorde, så det har jeg alltid gjort. ”

Deres gnister av nysgjerrighet ble nå flammet inn i flammer, så den unge kvinnen ringte bestemoren for å komme til bunns i dette mysteriet. Da hun delte årsaken til samtalen med bestemoren, sprakk bestemoren av latter. Etter at hun var ferdig med å le, spurte den unge kvinnen hva som var så morsomt. "Å kjære, " sa mormoren og humret, "grunnen til at jeg klippet endene av skinkene mine var at pannen min var for kort og at jeg ikke kunne passe den inn ellers."

Leksjonen jeg tok fra denne historien da jeg først leste den, var å alltid vite hvorfor jeg gjorde alt. Senere i livet innså jeg at denne historien er en varsom fortelling om hvor blindt vi faller i fella av beste praksis på bekostning av oss selv og våre organisasjoner.

Historien om skinken illustrerer noen viktige feil om beste praksis:

Beste praksis er, etter krav, gammel praksis.

For at en praksis skal heve seg til statusen som "best", krever det at en person eller gruppe mennesker opprinnelig opprettet en ny praksis, ofte i et stort selskap, og dokumenterte resultatene av praksisen over tid.

Etter hvert deler de arbeidet sitt med andre. Folk i andre organisasjoner hører om praksisen og bestemmer seg for å begynne å overbevise sin egen organisasjon om å implementere denne praksisen. Dette tar tid. Noen ganger mye tid. Og dette skjer vanligvis flere ganger før vi selv hører om det.

I et forretningsklima der en organisasjons evne til å tilpasse seg og svare på endring er en kritisk kompetanse til å overleve, er det å snu seg til “beste” praksis som å se til fortiden etter løsninger på problemer som bare eksisterer i fremtiden.

Verdien av en praksis er situasjonsbetinget og avhenger av kontekst.

For bestemor var det effektivt å kutte begge ender av en skinke, gitt at pannen hennes var for liten til å passe til hele skinken - en klar beste praksis for henne. Så snart datteren (som sannsynligvis hadde tilgang til en større panne) begynte å kopiere denne praksisen, ble det sløsing og unødvendig - knapt hvordan vi vanligvis ville definere "best."

Tidsskrifter, blogger og konferanser belyser "case studies" om suksess for andre å etterligne. Vi hører historiene om hva Southwest Airlines, Zappos eller Google gjorde for å oppnå sin bemerkelsesverdige suksess. Og vårt instinkt er å ta det en organisasjon gjorde og bruke det på vår egen organisasjon uten å forstå hvorfor de gjorde det. Dette tilsvarer det å se bestemor kutte endene av skinken sin og bestemme at det er det jeg også skulle gjøre.

Problemet er selvfølgelig at vi sjelden forstår den komplekse situasjonen som denne praksis ble designet og implementert. Den sanne verdien i casestudier er å forstå tankeprosessen og tilnærmingen som brukes for å komme frem til en effektiv løsning, ikke selve løsningen. For å gjøre dette innebærer å bruke en strategi som er mest effektiv ansatt av 3-åringer - for å spørre "hvorfor" om og om igjen og om igjen.

Er all god praksis dårlig?

Når noe er merket som en god praksis, betyr det ikke at det ikke er en god idé. Det kan godt være en nyttig tilnærming eller løsning. Det er ikke selve praksisen som er dum; det er behovet for å merke det som "best", det er problemet.

Etiketten "beste praksis" hadde gjort oss intellektuelt lat. Tenk på hvor mange ganger du har hørt en ledende stille spørsmålet, "Hva er best praksis for denne typen situasjoner?" I stedet for å stole på intuitjonen og ferdigheten til våre egne folk til å løse et problem, henvender vi oss blindt til en løsning skapt av andres team i en helt annen sammenheng.

Å skyve tilbake på beste praksis.

Å bryte seg fri fra tilbedelsen av beste praksis er et kritisk første skritt mot å gjøre teamene og organisasjonene våre mer innovative. Her er noen enkle steder å starte:

1. Spør hvorfor tidlig og ofte.

Hvis du ikke vet hvorfor en prosess eller praksis er på plass (eller blir tilbudt som en beste praksis), spør hvorfor og fortsett å spørre hvorfor før du enten finner en gyldig grunn eller du avdekker nok tull til å kaste det ut.

2. Gjør deg klar over problemet først.

Altfor ofte blir vi begeistret av påståtte løsninger for beste praksis vi har hørt om på en konferanse eller lest i en bok, og så leter vi etter et sted å bruke den. I stedet må vi først fokusere på å få klarhet rundt hvilke problemer vi prøver å løse, for deretter å jobbe for å finne en løsning som er fornuftig.

3. Når noe kalles en beste praksis, trykk tilbake.

Når vi hører noe som kalles “beste praksis”, gjør vi mange forutsetninger. Når du hører disse ordene, slipper du din indre skeptiske og begynner å stille spørsmål som: