Hvorfor er det så mange dårlige sjefer?

Har du noen gang lagt merke til dette om måten de fleste amerikanske selskaper velger folk til å styre andre? Det gir ikke slikk.

De tar de dyktigste medarbeiderne og sier til dem, “Gratulerer! Du er flott på dette! Så i stedet for å gjøre det, skal du nå føre tilsyn med andre som ikke er like talentfulle. Jada, det er ikke sikkert at du er flink til å føre tilsyn med mennesker, fordi det krever et helt annet ferdighetssett enn det du har mestret, men dette er den eneste måten å vokse i selskapet på, så… lykke til, sjef! ”

Det er litt sprøtt, er det vi sier. Og den galskapen kan forklare dette: Når du ber folk - venner, kollegaer, fremmede - om en interessant sjefanekdote, er det få som starter med en positiv. De fleste av oss har hatt en sjef som vi trodde kan være, du vet, en høyt fungerende sosiopat. Langt færre kan si at vi noen gang følte oss virkelig inspirert av en sjef. "Bedrifter velger ofte feil folk, " sier Linda A. Hill, doktorgrad, professor i forretningsadministrasjon ved Harvard Business School og medforfatter av Being the Boss . "Kriteriene for hva som gjør noen til en virkelig god produsent, selger eller forsker, er kanskje ikke kriteriene som gjør en god leder."

Komplisert politikk er også involvert. "Vi lever i organisasjoner som er politiske, " sier Deborah Ancona, fakultetsdirektør for MIT Leadership Center. Negativitet kommer ut av det, ting som 'jeg gjorde jobben, og han fikk æren.' Det presser ofte folk til selvreklame fremfor lagopprykk. ”

Og selv om vi alle liker å gjøre narr av Michael Scotts vi har kjent i løpet av årene, er disse dårlige sjefene ingen lattermilde: En ofte sitert Gallup-studie avslørte at dystre 30 prosent av amerikanerne faktisk føler seg engasjert på jobb, mens nesten 20 prosent føler seg “aktivt koblet ut” (som totalt er et oksymoron, men gi dem en pause; de ​​er deprimerte). Forskning har fortalt oss at folks ideer og forutsetninger om lederskap formes så tidlig som de første jobbene sine, så hvis noen danner en dårlig vane på iskrembutikken der han jobbet på videregående skole, da han ble forfremmet til toppsjef, vil han d har hatt de samme svakhetene i årevis.

Alt dette spørsmålet: Er det virkelig så mange mer forferdelige sjefer enn gode? Svaret: ja, sannsynligvis.

"Det er som når du lager mat, " sier Carolyn Goerner, doktorgrad, professor i ledelse ved Indiana Universitys Kelley School of Business. “Når det går veldig bra, sier du, Mmm, det var bra . Du blir ikke veldig begeistret for det. Men når det er virkelig, fryktelig, husker du det. De virkelig gode sjefene som skifter mennesker og gjør dem bedre er ganske enkelt få og langt imellom. Mesteparten av tiden er sjefer like under gjennomsnittet, så du finner deg selv til å gå dag til dag uten at de gjør mye av en forskjell. ”

Og selvfølgelig er det problemet som er nevnt tidligere. "Si at du har å gjøre med den beste skattekontor i verden, " sier Goerner. "De kan sitere føderal skattekode på fester. Så folk sier: 'Du er en så god skatteregnskap at vi skal la deg føre tilsyn med andre skatteregnskaper og ta deg bort fra det du er god på.' ”Med andre ord, dra den skattekodesiterende eksperten (som sannsynligvis ikke blir invitert tilbake til mange partier) ut av komfortsonen hans, plant ham i en tilsynsstilling som han kanskje ikke er forberedt på og kanskje ikke engang har mellommenneskelige ferdigheter eller personlighet, og tilordne ham kvartalsvise mål.

"I noen tilfeller, " sier Goerner, "tar vi mennesker som er teknisk utrolig dyktige, og promoterer dem deretter til et inkompetansenivå."

Men alt dette kan mangle en lys side, sier Ancona. “Når vi har spurt folk om deres utvikling som ledere, har vi funnet ut at folk ser ut til å lære mer av negative forbilder enn positive. Folk sier: Wow, vel, det er dette jeg ikke vil gjøre, hvem jeg ikke vil være . ”

For hennes del varmer Goerner seg til ideen om å undervise ledelsesferdigheter til de teknisk begavede. "Tanken er at vi tar mennesker vi kjenner har stort potensial og lærer dem tradisjonelle MBA-klasser - hva det vil si å tenke strategisk, håndtere eiendelene dine på en måte som kan gi deg god avkastning." Selvfølgelig er fangsten at Det er lettere å lære tekniske ferdigheter enn lederegenskaper eller i noen tilfeller en anstendig personlighet.

Noen aspekter ved å være en god leder kan slås sammen via en mentor. Kommunikasjonskompetanse kan læres. Planleggingsevne og lytteferdigheter kan læres. "Du kan hjelpe folk med å lese følelser, " sier Ancona. "Du kan lære dem å være mer visjonære, være mer kritiske, å være nærmere oppmerksom." Men selvtillit, liklighet og vilje til å stole på ansatte læres ikke lett. "Jeg skulle ønske jeg visste den hemmelige sausen, " sier Goerner. "Du har det enten eller ikke."

Forhåpentligvis har sjefen din det. Eller hvis du er sjef, forhåpentligvis gjør du det. Og hvis du kjører showet, har du forhåpentligvis steinene til å erstatte en av dine dårlige veiledere med en flott. Stor ledelse er helt avgjørende: En studie fra 2012 av konsulentselskapet Towers Watson fant ut at følelsen av omsorg fra ens veileder påvirket ansattes tillit til ledelse mer enn noe annet som veileder gjorde, og at ansatte som hadde støttende veiledere rapporterte at de følte 67 prosent mer engasjert enn sine kolleger.

I alle fall er det å håndtere en skrudd sjef som å håndtere en skrudd noen. Og det er noen virkelig gode sjefer der ute. Du hører kanskje ikke så mye om dem.

"Ledelse er personlig, " sier Ancona. “Det er ingen eneste måte å lede, ingen sølvkule. Hver person har sin egen måte. Vi er alle ufullstendige. Vi kan ikke være perfekte i det hele tatt. Så hvis du er noens sjef, er trikset å finne ut hva du virkelig er god på, og hva du trenger å rampe opp, og bli bedre på begge deler. ”

Denne artikkelen vises i august 2015-utgaven av SUCCESS magazine.

Hva om du og sjefen din ikke kommer sammen? Ta de 4 trinnene som er nødvendige for å fikse det.