Bruke atferdsforskjeller for å bygge team som fungerer

"Rund opp de vanlige mistenkte, " beordret gendarmen i den berømte linjen fra filmen Casablanca. Og ofte er det slik ledere tenker når de oppretter lag, utvalg eller arbeidsstyrker.

Sjefen sier eller tenker noe som: "La oss utnevne alle som kanskje vet noe om dette problemet." Eller enda mer sannsynlig: "Grip alle som har en andel i denne tingen."

Organisasjoner er selvfølgelig glad i slike grupper fordi de kan forbedre koordineringen, hjelpe de ansatte til å føle seg mer involvert og kanskje til og med stimulere til innovasjon når de jobber. Men når de flyter - eller, mer ofte, bare forfaller til middelmådighet - kan de tappe en organisering av dens vitalitet og etterlate en arv fra holdning, maktkamp og misforståelser.

Designe en gruppe
Vi antar naivt at enhver gruppe automatisk kan være et lag. Men faktisk er en av de største enkeltårsakene til at team misfeires, at atferdsforskjeller blir ignorert. Kort sagt, hvem som er valgt til laget vil sannsynligvis påvirke utfallet. Så for best resultat, kan vi ikke bare bestille en modell uten rack, vi må designe en som best gjør jobben.

Hvis du, når du oppretter et team, bruker kunnskap om de fire atferdstypene, eller atferdsstiler, forbedrer du sjansene for å lykkes veldig. Du må ta med i betraktningen at det er naturlige allierte og antagonister mellom stilene, og også at hver stil fungerer best i en annen fase i livssyklusen til et team.

Socializers ser for eksempel ofte tenkere som altfor analytiske oppstyrsbudsjetter. Regissører vil kanskje tidligere dø enn å bli til kjedelige plodders som Relaters. Selv om tenkere ofte dras mot pårørende, har vanskeligheter med å forstå Socializer's mangel på fokus eller direktørens utålmodighet. Og pårørende skulle bare ønske at alle var like morsomme som de.

Så mens potensialet for konflikt alltid er der, trenger det ikke bli virkeligheten. Når du oppretter et team, bør du tenke på hvem du legger på det og overvåke hvordan de fungerer under gruppens utvikling. På den måten vil du ikke bare utnytte styrkene til hvert teammedlem best mulig, du kan bidra til å skape en helhet som er mye større enn summen av delene.

Den naturlige syklusen av grupper
Arbeidsgrupper følger vanligvis en syklus, akkurat som organisasjonene som gyter dem. De møter forutsigbare hindringer, reiser seg til anledningen eller mislykkes, og som et resultat enten utvikler seg eller forverres. På hvert trinn i den syklusen kan hver av de forskjellige atferdsstiler være en hjelp eller en hindring.

Fase én: Finne fokus
Enhver ny gruppe først famler for å finne fokuset. Medlemmer av gruppen spør, eller tenker i det minste: Går dette til å være verdt innsatsen? Skal dette være et nyttig team som kan få ting gjort? Eller er det bare en annen gruppe som holder enda flere møter med sikte på å produsere en annen rapport som ingen leser?

I tillegg søker hvert medlem på dette tidspunktet å definere sin rolle. De spør stille: "Passer jeg inn her, eller er jeg en utenforstående?" "Skal jeg være et viktig medlem av denne gruppen med reelle innspill, eller er jeg bare her for å se ut?" "Kommer dette til å kaste bort tiden min?"

Tenkere og direktører kan være spesielt nyttige i denne første fasen. De er begge dyktige til å komme til sentrum, men på forskjellige måter.

Hvis utfordringene gruppen står overfor er intellektuelt sammensatte, vil tenkeren være i sitt element. Fordi de er så flinke til begrunnet analyse av oppgaver, tenker de at de kan hjelpe med å avklare oppdraget og gi teamet fokus.

Tilsvarende, hvis hovedhindringen gruppen står overfor er mer av en konflikt-si, vil en historie med uenighet blant medlemmene og / eller en splitt over mål - en direktør sannsynligvis skinne. Faktisk lengter gruppen kanskje bare etter en sterk leder som kan fortelle de krigende medlemmene å slutte med rasende hoder og enten begå eller gå av. Det er en situasjon som er klargjort for direktøren.

I begge tilfeller kan tenkeren eller direktøren være i stand til å få gruppen til å kjøpe seg psykologisk ideen om å komme videre sammen, for å overbevise teamet om at det er en "plan" og fremgang vil være mulig.

Fase to: Facing the Realities
Mens en tøff tenkende eller regissør kan få gruppen til å gå, roper denne stormfulle andre fasen ofte for den livlige optimismen fra Socializers. Deres vennlige, uformelle lederskap kan sende ut et sterkt, tydelig signal om at denne gruppen kan samarbeide og gjøre ting bedre for alle.

Det er nødvendig med en folkorientert tilnærming på dette stadiet fordi ikke bare teamets interne dynamikk, men også eksterne spørsmål, må tas opp her. Det er på dette tidspunktet virkeligheten ofte trenger inn. Gruppen kan begynne å se hvor vanskelig oppgaven sin egentlig er, hvor lite tid og ressurser som er tilgjengelig, og hvordan medlemmene kan trenge å ta til takke med et halvt brød fremfor et fantastisk gjennombrudd.

Alle disse faktorene kan avle frustrasjon, forvirring og desillusjon. Det er da det blir bestemt om gruppen takler de virkelige problemstillingene på meningsfylte måter, eller blir slått fast i sin egen interne maktkamp. Derfor kan Socializers, som er flinke til å jevne over røffe kanter og oppmuntre alle til å dele tankene og følelsene sine, være en nøkkel her.

Mange grupper overskrider selvfølgelig aldri denne tankegangen mellom dem og oss. De fortsetter med å stille debatt: "Hvem er den 'topphunden?' "" Hvem vil vinne mest, og hvem vil sannsynligvis komme opp taperen? " Et slikt lag vil sannsynligvis ikke oppnå mye. I stedet vil medlemmene kontinuerlig kollidere med hverandre, og begrense seg som et team og som enkeltpersoner.

Men hvis Socializer, med hans eller hennes positive holdning og ferdigheter, kan få medlemmene til å slutte å holde poeng, kan de ennå lære å samarbeide. Hvis Socializer kan overbevise dem om at hvem som har ansvaret er mindre viktig enn hvem som har hvilken kunnskap og holdninger, vil gruppen ha gått inn i neste fase.

Fase tre: Coming Together
Samarbeid og samarbeid blir stadig tydeligere, og det er nå Relaters kan gi gruppen et løft. Fordi de er spesielt flinke til å sammenstille forskjellige synspunkter, hjelper slektningene med å smelte sammen individuelle forskjeller i gruppens fremgang.

Ved å åpne deres hjerter og hoder for hverandre, kan de pårørende, eller andre med pårørende-lignende oppførsel, blande de diskordante elementene i mer av en enkelt melodi. Teamet begynner å begrense gapet mellom det det tidligere sa at det ønsket å gjøre og det det faktisk gjør. Det har skjedd et identitetsskifte, og det har blitt et ekte team fordi medlemmer som tidligere tenkte i form av "meg", begynner å tenke "vi."

Fase fire: Nå etter stjernestatus
Sluttrinnet er mer unntaket enn regelen. Men når det nås, betyr det at et team virkelig presterer på sitt beste og høyeste; at det fungerer som en helhet, ikke bare som en samling av individer.

Medlemmene liker å være en del av teamet og uttrykke det faktum. De har lært hvordan de skal samarbeide. Moralen er høy. Gruppen produserer kontinuerlig produksjon av kvalitet og kvantitet og er effektivt selvledende.

I de tre foregående trinnene kan oppførsel av direktetype ha blitt etterlyst ved sentrale beslutninger. Men på dette stadiet er det ikke nødvendig med en praktisk kontrollerende stil. Når en gruppe har fått dette momentumet, kan en så sterkhendt stil være kontraproduktiv og til og med torpedere gruppens fremgang. I stedet flyter lagets beslutninger naturlig fra dets overlegg. Forskjeller mellom medlemmene blir en kilde til styrke, ikke tvist.

Forskjeller, ikke mangler
Elsker dem eller hater dem, arbeidsgrupper er her for å bli. (Noen estimater er at så mye som 50 til 80 prosent av en sjefs tid, for eksempel, blir brukt med grupper.) Men selv om de kan være kjøretøy med høy ytelse, kan de også være høyt vedlikehold, spesielt i de tidlige stadiene . Både lagets skaper og dets medlemmer må følge prosessen nøye. Bare et team som fullt ut forstår og redder medlemmene sine stiler, vil sannsynligvis være virkelig produktivt.

Hvis medlemmene ble valgt nøye og hvis de praktiserer tilpasningsevne, kan fordelene ved stilistisk mangfold raskt oppveie gruppens forpliktelser. Husk: Vi snakker om atferdsforskjeller her, ikke mangler.

I den endelige analysen, arbeider samarbeid med grupper alt sammen om å avbryte dømmekraft, empati og prøve å spille til folks styrker. Resultatet, til tross for våre forskjeller, kan være en fantastisk synergi.

Tilpasset fra Platinum-regelen: Oppdag de fire grunnleggende forretningspersonlighetene - og hvordan de kan lede deg til suksess, av Tony Alessandra, Ph.D., og Michael J. O'Connor, Ph.D. (Warner Books, 1996).