Travis kalanick: 'du kan enten gjøre det de sier, eller du kan kjempe for det du tror'

"Hva om vi bare kunne trykke på en knapp og en bil skulle komme?"

-Washingtonian, januar 2012

Travis Kalanick ønsket ikke å være administrerende direktør i Uber.

Da selskapet offisielt lanserte i mai 2010, var han motvillig til å kaste seg inn i kampens hete. Ikke fordi han var redd. Men fordi han var på vakt mot engasjementet.

Han hadde vært gjennom to overveldende startups på ni år. Og som han innrømmer, ideen for bedriften - som den først ble fløtt til ham av vennen Garrett Camp - var ikke så lokkende for Kalanick.

Jeg vil ikke drive limousfirma, tenkte Kalanick.

Han gikk imidlertid med på å investere i ideen. Og med Camp's velsignelse fant Kalanick noen andre til å føre tilsyn med den daglige operasjonen. Og slik ble Ryan Graves, en tidligere databaseadministrator hos General Electric Healthcare, Ubers første administrerende direktør. Og Kalanick jobbet ved siden av ham i 15 til 20 timer i uken, med å forme selskapets forretningsstrategi som Camps medgründer og "sjefinkubator."

"Vi trodde begge virksomheten skulle bli ganske lavteknologisk, for det meste operativ, " skrev Kalanick i et blogginnlegg. “Lite visste vi;)”

Det er vanskelig å si nøyaktig hva som skjedde med å endre Kalanicks tankegang, men i løpet av de syv månedene etter lanseringen bestemte han seg for å ta kommandoen.

Med Graves ved sin side som senior visepresident, dyttet Kalanick frimodig selskapets biltjeneste frem - til tross for opphetet motstand fra drosjenæringen og myndighetene tilsynsmyndigheter - til mer enn 500 byer over hele verden, og finansierte utvidelsen med en krigsbrystning på flere millioner dollar levert av en rekke høytdrevne investorer, inkludert Benchmark Capital, Jeff Bezos og Google Ventures.

I dag er Uber verdsatt til nesten 70 milliarder dollar.

Relatert: The Uber Episode

Selskapet har ikke delt mange detaljer om de første dagene. Kalanick har en tendens til å være på vakt mot pressen og avslår de fleste forespørsler om intervjuer, men han snakker rutinemessig på teknisk konferanser og forum for handelshøyskoler, og mange av disse samtalene arkiveres på nettet. Hvis du lytter til dem nøye, dukker det opp mønstre, utsagn og anekdoter som avslører tankene hans.

Hans voldsomme resolusjon er dokumentert i utallige historier. Den han omtaler gang på gang innebærer et søksmål på $ 250 milliarder som knuste selskapet han droppet ut av college for å bygge. Han var 23 år den gangen og jobbet sammen med en gruppe venner fra University of California og Los Angeles i en trang leilighet utenfor campus for å lage en internett-søkemotor kalt Scour som tillot brukere å bytte musikk, filmer og videoklipp.

Dette var før Napster. Faktisk var Napster-medgründer Shawn Fanning en tidlig fan.

Teknologien holdt nok løfter om å tiltrekke seg en investering på $ 4 millioner fra Hollywood-agenten Michael Ovitz og supermarkedsmagnaten Ron Burkle. Før avtalen var ferdig saksøkte Ovitz selv Kalanick og vennene hans for å forhindre at de fikk ideen til andre investorer. Ovitz og Burkle sikret seg etter hvert 51 prosent av selskapet.

Til slutt gjorde det ikke noe. Scours søkemotor viste seg å være så populær blant musikk- og filmfans at den provoserte underholdningsbransjens ire. En rekke søksmålere, 33 i alt - inkludert Motion Picture Association of America, Recording Industry Association of America og National Music Publishers Association - anlagt sak i en amerikansk tingrett i New York, og krevde $ 150 000 for hver rapporterte hendelse av brudd på opphavsretten .

Scour-teamet måtte erklære kapittel 11 konkurs.

For de fleste vil en hardballopplevelse som den skremme dem fra næringslivet for alltid. Men Kalanick kom tilbake en måned senere med et nytt selskap kalt Red Swoosh, bygget rundt en ide som til slutt ville lykkes, men først etter år med slit og uro.

Og derfor, når han omsider gikk med på å ta tømmene på Uber, var han en dyktig feltgeneral. Den dagen styret godkjente utnevnelsen hans til administrerende direktør, fikk selskapet, som den gang ble kjent som UberCab, et opphør-brev fra San Francisco Municipal Transportation Agency, hvor de anklaget det for å drive en drosjetjeneste uten tillatelse. Kalanicks svar? Han trimmet navnet til Uber og holdt hjulene i rulle.

"Gå mot kornet, vær spenstig, selv om alle tror du er gal."

-Startup India, januar 2016

Fra starten av så han på seg selv som en outsider, den klassiske underhunden. Kalanick ble født i Los Angeles 6. august 1976 og ble oppvokst i arbeiderklassens nabolag Northridge. Faren var sivilingeniør for byen. Moren hans jobbet i annonsesalg avdelingen på Los Angeles Daily News . Sønnen deres var en A-student. Den typen barn som lærte å kode på midten av 80-tallet på en Commodore 64.

Kalanick pleier å snakke talen sin med referanser til mesterens tankegang, viktigheten av å legge igjen hver unse krefter på banen, men han fikk ikke oppleve den herligheten fra første hånd. På Granada Hills High var rollen som quarterback forbeholdt slike som John Elway, som hadde deltatt på slutten av 70-tallet.

Kalanick løp i stedet langrenn. Han forankret også stafettlaget 4-x-400 meter og konkurrerte i lengdehoppet. En sommer solgte han Cutco-kniver på $ 20.000.

Som 18-åring startet han en SAT-forberedelsestjeneste med faren til en klassekamerat. De kalte det New Way Academy. Et år tidligere hadde Kalanick scoret en 1580 på testen og behandlet alle unntatt to spørsmål i muntlig seksjon. Så han påtok seg å trene de mest begavede studentene, de som liknet ham mest i ambisjon.

Han kunne ha gått til Stanford University - som Elway og så mange andre fremtidige tech-titaner - men han valgte UCLA, hvor han begynte i en klubb kalt Computer Science Undergraduate Association. Det var der han møtte Michael Todd, som sammen med klassekameraten Vince Busam jobbet med en jevnaldrende søkemotor som snart ville tiltrekke millioner av brukere og be Kalanick forlate skolen midt i løpet av hans seniorår.

Selv om en datamaskiningeniør ved opplæring, håndterte Kalanick markedsføring og forretningsutvikling for det nye firmaet. Han tilbrakte lange timer med å jobbe telefonene i en meningsløs anstrengelse for å tromme opp støtte etter at søksmålet om 250 milliarder dollar utslettet Scours muligheter. Da bedriften endelig mislyktes, sov han 14 timer i natt for å komme seg fra belastningen.

I et utenrettslig oppgjør ble Scour-teamet enige om å betale en million dollar i erstatning og legge ned teknologien. Hele selskapet ble hugget opp og solgt på 20 minutter.

For Kalanick ville brodden av det nederlaget henge lenge.

“Se etter de vanskelige tingene. Fordi det er der, vil du skape varig verdi, varig verdi, magi som kan opprettholdes. ”

-MIT, desember 2015

Kalanick elsker problemløsing. Kreativ problemløsning. "Alt jeg gjør i virksomheten, går tilbake til den grunnleggende problemløsningsstyrken jeg ble utsatt for i ingeniør-læreplanen, " fortalte han et nyhetsnettsted på campus i 2015.

Han liker å knuse dataene som Ubers mobilapp samler, og anser seg selv som Rain Man-aktig i sine krefter, men - til tross for styrken i venstre hjerne - har han også en filosofisk side. I løpet av de 18 månedene etter at han solgte Red Swoosh, kjøpte han et hus med tre soverom i San Francisco for 1 million dollar og kastet dørene til en frittstrømmende diskusjon av ideer. Han kalte den Jam-Pad.

Besøkende kom til alle døgnets tider for å spille videospill, drikke øl, spise måltider tilberedt av Kalanicks egen kokk og kaste konsepter. Det var ikke uvanlig å finne en ung administrerende direktør som Boxs Aaron Levie som ble utlagt på gjesterommet i morgen.

Noen ganger kan Kalanick være sløv med meningene sine. Han avfeide en gang en ide presentert av Jordan Kretchmer, administrerende direktør i Livefyre (nå en del av Adobe), som "liten tid." Men da Kretchmer slo ideen om Livefyres programvare for sosiale medier, var Kalanick raus med støtte. Han introduserte ikke bare Kretchmer for dusinvis av investorer, han støttet ham med sine egne penger.

Kalanick bringer den samme nysgjerrigheten og handlekraften til Uber, der han kaller seg "problemløsende-sjef." Takket være sin fruktbare fantasi, har selskapet blitt langt mer enn en limousintjeneste. Det er nå en teknisk gigant som er i stand til å takle massive logistikkproblemer som FedEx eller Amazon. Den eier ikke biler, sysselsetter ikke sjåfører, men den kan levere rettferdige turer til passasjerer i 540 byer over hele verden, uansett vær, tid på døgnet eller de utallige ordinansene som styrer slik transport.

Administrerende direktør har blitt kritisk kritisert for å bruke aggressive taktikker for å fremme Ubers sak, men han rammer inn disse taktikkene i sammenheng med selskapets oppdrag. Det handler ikke om å være ufølsom eller utålmodig, forklarte han under en opptreden på Charlie Rose- showet. "Det handler mer om de virkelig interessante problemene i verden og hvordan du lener deg inn i dem og løser ting som folk kanskje trodde ikke engang var mulig å løse."

"Jeg liker problemer, " la han til, "der du kan kjempe for noe som betyr noe."

Relatert: Tenk sakte og andre triks for bedre problemløsing

"I de tøffeste tider er det når du lærer å være din beste."

-CBS This Morning, august 2012

Da Scour imploderte, trakk Kalanick seg ikke tilbake for å pleie sårene hans på lenge. Han kom tilbake til virksomheten. En måned etter at selskapet brettet sammen, lanserte han Red Swoosh sammen med Scour-kollega Michael Todd.

Kalanick kaller det en "hevnvirksomhet." Ideen var å ta nettverksprogramvaren som hadde drevet Scours søkemotor og gjort den til et verktøy som var nyttig for underholdningstitanene som hadde knust ham. Som han med glede forklarte seg på Silicon Valley FailCon i 2011, ville han at "dudene som saksøkte" måtte betale ham for det.

Red Swoosh-konseptet var, som Kalanick innrømmer, foran sin tid. På papiret kan det spare et selskap som YouTube hundrevis av millioner i båndbreddekostnader ved å trekke forespurte videoer fra nærliggende brukere i stedet for YouTubes egne servere. Men bransjelederen, Akamai, hadde sett aksjekursen synke fra 328 dollar per aksje til 3 dollar etter aksjemarkedet krasjet i 2000, noe som ikke inspirerte visjoner om rikdom for risikokapitalister.

I en lang strekning, insisterer Kalanick, kunne han bare ikke ta en pause. Mark Cuban støttet ham med en million dollar, og ba om pengene. Microsoft uttrykte interesse for å kjøpe firmaet, og deretter ballballed Kalanick med et tilbud på 1, 2 millioner dollar.

For å få endene til å møte, måtte Kalanick flytte hjem med foreldrene sine - inn på soverommet han hadde okkupert som gutt. Han jobbet fire år uten lønn. På et tidspunkt skyldte selskapet 110 000 dollar i ubetalte kildeskatter til skattemyndighetene - en utvikling som skapte en enorm rift mellom Kalanick og Todd. De to mennene er uenige om hvem som var ansvarlig for feilen. Todd forlot selskapet og gikk senere på jobb hos Google.

"Når du er i et tøft sted som gründer, må du ofte gjøre ting du ikke vil gjøre, ting du skulle ønske at du ikke trenger å gjøre, " klaget Kalanick på Code Conference i Palos Verde, California, i 2014.

Men til sin ære forlot Kalanick ikke Red Swoosh-ideen - selv ikke når den så ut til å være død. Han overbeviste ingeniørene sine om å jobbe uten lønn i flere måneder av gangen. Han fant en familie som var villig til å investere 300 000 dollar. Han flyttet operasjonen til en strand i Thailand i et par måneder for å omgruppe og lade opp.

"Jeg ble veldig god til å forhandle fra en svakhetsstilling, " sa han til FailCon-publikummet.

“Frykt er sykdommen. Hustle er motgiften. ”

-Startup Mixology Conference, oktober 2010

Han motsto en jevn strøm av nedturer i årevis før han til slutt overbeviste Akamai om å kjøpe Red Swoosh til en avtale på $ 23 millioner.

Kalanicks selvtillit er nå ting fra legenden. Folk undrer seg over hans evne til å stirre ned trusler fra advokater, myndighetspersoner, fagforeningsledere. Han blir rutinemessig beskrevet i pressen som grusom og pugnacious.

Hva er det som gjør ham så uforglemmelig?

Han ser ut til å ha en dyp og vedvarende tro på sin evne til å jobbe gjennom problemer. Jo større de er, jo mer animerte blir han. Dette har helt klart noe å gjøre med hans ingeniørbakgrunn. Men det er også knyttet til hans tro på mesterens tankesett.

I en ildprat i India med Ronnie Screwvala, grunnlegger av det underkontinentale mediekonglomeratet UTV, forklarte han det slik: “Når du kommer på feltet, legg alt du har i det, legg hver unse energi du har på feltet … og når du blir slått ned - for hvis du er en gründer, vil du uunngåelig være det - når du ser vanskelige tider og blir slått ned, støtter du opp igjen. Hvis du fortsetter å legge alt du har i det og fortsetter å komme opp igjen når du blir slått ned, er det nesten umulig å feile. ”

Relatert: 3 følelser Alle gründere føler (og hvordan du holder dem i sjakk)

Dette er selvfølgelig den typen hackneyed snakk du forventer å finne i dårlige sportsfilmer. Men Kalanick tror på den underliggende sannheten. Og han lar det lede livet sitt til det ekstreme.

“Han sover ikke. Han mister ikke fokus. Han vil til og med glemme å spise, skrev Uber-investoren Chris Sacca i et blogginnlegg fra 2015. I historien beskrev Sacca hvordan Kalanick ville seg til en nr. 2-rangering i verden i et videotennisspill på Nintendos Wii-konsoll. Kalanick ydmyket tilsynelatende pappaen til Sacca, en respektabel idrettsutøver, i en kamp en ettermiddag mens han satte kontrolleren i sin svake hånd.

Når innsatsen er høy, trekker ikke administrerende direktør ikke bare hylsteret og mosen ut til Clint Eastwood-gaten; han jobber alle tenkelige vinkler for å være sikker på at han har overtaket.

For å omgi seg med det rette teamet bruker han 30 til 50 timer på å intervjue kandidater til lederjobber. Han har plukket folk fra General Electric, Target, Google og president Obamas kampanjeansatte. Han gir dem mye autonomi, men holder dem til en høy standard. Det er ikke uvanlig å finne Uber-ansatte på møter klokka 21 og chatterom økter kl

Han er en mester i å jobbe telefonene. En kollega beskrev ham som bemannet linjene i timevis mens han bløtlagt i et badestamp under en utdrikningslag i Las Vegas. En gammel kjæreste hevder at han ble liggende på telefonen så lenge under en avtale at han fikk teppebrann på føttene.

Dette kan forklare hvorfor Kalanick har løftet kunsten å innsamle penger til et helt nytt nivå. Han samlet inn 1, 25 millioner dollar i Ubers første finansieringsrunde i 2010, og la deretter til 48 millioner dollar mer i 2011. Og 258 millioner dollar i 2013, og 2, 6 milliarder dollar i 2014, og 3, 7 milliarder dollar i 2015, og 4, 8 milliarder dollar i 2016. Det siste tallet inkluderer en enorme sjekker på 3, 5 milliarder dollar fra Saudi-Arabias offentlige investeringsfond.

Han slutter sjelden å bevege seg. I møter vil han gå rundt konferansebordet. Og i en gjennomsnittlig uke logger han 40 mil på gangstien inne i Ubers hovedkvarter. Det er slik han liker å tenke.

Gjennom årene har denne nådeløse kjøreturen tatt en avgift. Han innrømmer å være på randen av et mentalt sammenbrudd da Red Swoosh-avtalen endelig ble fullført. Han var så tappet at det tok et år å reise og lade opp.

I en snakk om hjerte til hjerte som ble filmet ved spisebordet i barndomshjemmet, ba Kalanick en gang faren Don om visdomsord da han forberedte seg på å komme inn i andre halvdel av livet. Don hadde tidligere kommentert Travis 'utholdenhet som barn. "Ikke jobb for lenge eller for hardt, " sa Don. "Ta litt tid for deg selv."

"Du kan enten gjøre det de sier, eller du kan kjempe for det du tror."

-Vanity Fair, november 2014

For all snakk om hans pugnaciousness, snakker Kalanick (i det minste i det offentlige) i en rolig, målt tone, tålmodig felt spørsmål og omhyggelig forklare synet. Det ser ut til at han vil dele det han har lært.

Gjennom årene har han tatt det ganske greie forretningsidé presentert av Garrett Camp - en svart biltjeneste for de knallharde unge prinsene i Silicon Valley - og gjort det til en populistisk bevegelse som kan forstyrre hvordan folk beveger seg rundt planeten.

I 2010 handlet selskapet om å transportere de privilegerte få. “Ballspillere, ” kalte Kalanick dem. I dag handler det om å omforme byer, skape arbeidsplasser med fleksible timer og redusere karbonutslipp. Når folk har tilgang til rides som er pålitelige og trygge, hevder Kalanick, trenger de ikke å eie biler. De trenger ikke å kvele gater med trafikk, lokalsamfunn med parkeringsplasser, atmosfæren med avgasser fra tomgangsgass guzzlers.

DAVID PAUL MORRIS / BLOOMBERG VIA GETTY BILDER

Problemet er at folk fra drosjenæringen og myndighetene som kontrollerer og ofte beskytter disse operasjonene, ikke deler Kalanicks utopiske visjon. De er ikke interessert i å legge til rette for en ny tjeneste som ikke eier biler, ikke gir helsepersonell fordeler for sjåførene sine, og overholder ikke de komplekse og kostbare forskriftene som regulerer henting på flyplasser, hoteller og konferansesentre. Når du betaler 1 million dollar for privilegiet å eie drosjetillatelse, er du ikke tilbøyelig til å konkurrere med en deltidssjåfør som kommer inn i feltet uten annet enn en mobiltelefon og en mobilapp.

I en hvitbok fra 2013 som beskrev Ubers “prinsipielle tilnærming” til utvidelse, anklaget Kalanick drosjenæringen for å ha operert et ineffektivt system mot publikums beste, og lovet å tilby et trygt alternativ med ansvar for dekning på 1 million dollar for uhell og sjåfører som har gjennomgått bakgrunnskontroller utover "hva et eksisterende lokalt regulerende organ allerede har på plass."

I disse dager bruker administrerende direktør på en dyktig måte Twitter og Facebook for å lage sin sak, og samle Ubers lojale kundegrunnlag for å presse politikere til å se ting på sin måte. Noen ganger vil han åpenlyst handle mot guvernører, ordførere og andre folkevalgte.

Hans arsenal for å forme opinionen inkluderer også TV-annonser, påstander om kjendiser, robocalls og begjæringer lansert fra Ubers app. I San Antonio stanset selskapet driften i mer enn seks måneder for å protestere mot et byrådstiltak som påkrevde bilbilsjåfører å underkaste seg fingeravtrykk-bakgrunnssjekker. I Washington, DC, ba den brukerne om støtte i å stanse en bytransportlov som ville ha økt avgiftene femdoblet, frigjort 50 000 e-poster og 37 000 tweets.

Det er ikke å si at innsats som de er idiotsikker. Fra i fjor sommer kjempet Uber til mer enn 70 føderale søksmål (på toppen av minst 60 som allerede var løst), ifølge San Jose Mercury News . Men Kalanicks betydelige krigskiste mer enn dekket lovregningene. Det holdt også konkurrerende tjenester som Lyft og Sidecar (som ble kjøpt opp av GM i desember 2015) i sjakk.

Og slik regulatorer og drosjerepresentanter motarbeidet Ubers fremskritt, skaffet biler, utstedte opphør-og-stopp-brev og reist tvil om sikkerheten i selskapets tjeneste, hadde Kalanick råd til å skru opp varmen. Han tok til for å beskrive opposisjonen som “Big Taxi” og “taxikartellet.” På kodekonferansen i 2014, satt han på scenen i en rød stol, bena krysset, hendene hvilte på fanget og sa: “Vi må få frem sannheten om hvor mørk og farlig og ond taxisiden av ting er. ”

"Vi kjører en politisk kampanje, og kandidaten er Uber."

-Vanity Fair, november 2014

I 2014 hadde Uber utviklet en "playbook" for å styre den raske ekspansjonen. I løpet av en strekning det året lanserte selskapet tjenesten i en ny by nesten daglig. Hver forhånd startet med et team på tre personer: en for å rekruttere sjåfører, en for å håndtere markedsføringstiltak, og en for å overvåke konkurransen og forhandle med lokale myndigheter på selskapets vegne. Lagene lærte å være kreative med oppsøkende. Noen ganger brukte de Uber-appen for å levere iskrem, Valentinsdag roser og kattunger (i 15 minutter med kos). I Calgary, der myndighetene motarbeidet tjenesten, tilbød Uber gratis ritt i retur for en donasjon på $ 5 til en lokal veldedig stiftelse.

Men Kalanicks aggressive syn kan ha ført til feilfeil fra løytnantene: Uber-ansatte er blitt beskyldt for å ha bestilt og kansellert Lyft-ritt av tusenvis for å ta konkurrerende biler ut av sirkulasjonen; sende leiesoldater bevæpnet med firmautstedte kredittkort og mobiltelefoner til bygater for å prøve å rekruttere sjåfører fra Lyft; truer med å synke en million dollar i opposisjonsforskning som kan brukes til å smøre kritikere ut; og ved å bruke selskapets kartteknologi - kjent på kontoret som "God View" - for å hemmelighet spore bevegelsene til kjendiser, politikere og eks-kjærester.

Ubers sjåfører har også protestert mot selskapets trekk. Som entreprenører forventes de å betale for gass, reparasjoner og bilforsikring ut av sine egne lommer. De frarådes stort sett å ta imot tips. Og de må innrømme hele 20 prosent eller mer av inntekten til hovedkvarteret.

Til og med Ubers kunder - en mangeårig rosende kilde - begynte å uttrykke skuffelse over selskapets bølgende tankesett, og gjorde krenkelser mot bølgepriser som brukes for å holde kjøretøy i omløp til alle tider av døgnet. Da prisene gikk kraftig opp på nyttårsaften, tok folk med seg til sosiale medier for å tale om misnøye. Da prisene spisset i krisetider - en gisselsituasjon i Sydney, Australia og en bombing i Manhattan-nabolaget i Chelsea - hylte de i skandal.

Den dårlige pressen veide på Kalanick og tvang ham til å tenke nytt på tilnærmingen. Det var ikke nok å bare kjempe mot transportbransjen, bestemte han. Han måtte overbevise folk om at Uber var en styrke for godt.

Han startet med å ansette en politisk strateg. Ikke bare noen strateg, men David Plouffe, mannen som orkestrerte Barack Obamas løp til Det hvite hus i 2008. I månedene som fulgte, startet Uber lansering av programmer for å gjøre militære veterinærer til sjåfører og andre for å verve sjåfører i landets Amber Alert-innsats . Det tappet også Princeton University-økonom Alan Krueger for en studie om Ubers innvirkning på jobbskaping. I et masterstrokk dukket Plouffe opp på MSNBCs Morning Joe to dager etter Obamas adresse i Union of 2015 for å diskutere resultatene.

MARLENE AWAAD / BLOOMBERG VIA GETTY BILDER

Kalanick har begynnende lært å akseptere at han ikke lenger er den skurrete underhunden. Så mye som han identifiserer seg med å være David, kan verden for øvrig ikke la være å se på ham som en global Goliat. En som sysselsetter mer enn 160 lobbyister. Når han går ut og stumper nå, bevæpner han seg med kalde harde fakta i stedet for opprørsspråket.

For et år siden gikk han på scenen i Vancouver for å levere en TED Talk. Han ga opp ballerdrakten han ofte har på seg for et par jeans og en grå V-hals genser. I en ydmyk tone som minner om Al Gore, la han fram sitt argument for en verden med færre biler, og kjørte hjem hvert punkt i lysbildefremvisningen med et smart bilde eller et oppsiktsvekkende nummer.

"Med teknologien i lommene våre i dag, og litt smart regulering, " sa han, "kan vi gjøre hver bil om til en delt bil, og vi kan gjenvinne byene våre."

"Når du først kan levere biler på fem minutter, er det mye du kan levere på fem minutter."

-Dreamforce Conference, september 2015

I samtalene med spirende gründere liker Kalanick å si at innovatørenes lekeplass ligger i gapet mellom persepsjon og virkelighet. Og i disse dager har han satt søkelyset på å øke den konvensjonelle visdommen om at det å eie en bil er en verdig forfølgelse.

Virkeligheten, hevder han, er at bilen din sitter inaktiv i 96 prosent av tiden - ofte i en av de enorme traktene i urbane eiendommer som bare er brukt til å ta imot parkerte kjøretøy. "Vi har til og med skyskrapere bygget for biler, " sa han til TED-publikummet. "Det er den verden vi lever i i dag."

I fremtiden som Kalanick ser for seg, vil Uber bruke logistikkhygiene til å transportere mye mer enn folk. Med UberEATS leverer den allerede måltider. Med UberRUSH legger det dagligvarer og andre varer til blandingen. Selskapet har til og med eksperimentert med å tilby helikoptertjeneste til velstående Manhattanitter som er på vei til sommerferier i Hamptons.

I jakten på stadig større effektivitet, har Kalanick investert mye i selvkjørende bilteknologi - til konstens for sine uavhengige sjåfører. I 2015 lanserte han et Advanced Technologies Center i en Pittsburgh sjokoladefabrikk, og lokket bort 40 forskere fra det berømte robotikksenteret ved Carnegie Mellon University i nærheten med store lønnsøkninger og bonuser.

I fjor kjøpte han opp den selvkjørende lastebiloppstarten Otto for en rapportert $ 680 millioner og kunstig intelligensfirma Geometric Intelligence for en ikke avslørt sum. I tiden mellom disse to kjøpene trakk David Drummond, senior visepresident for bedriftsutvikling i Googles morselskap Alphabet, seg fra Ubers styre og siterer den økende konflikten mellom de to selskapene.

I midten av desember avduket Uber sine selvkjørende biler i San Francisco - der virksomheten hadde lansert seks år tidligere. Det begynte å hente passasjerer i en sensorbelastet Volvo SUV. Bilen hadde en sjåfør og en testingeniør som satt foran for bare å være trygg. Men da en av Ubers 16 biler ble videobåndet med rødt lys, beordret California Department of Motor Vehicles selskapet å stoppe testene fordi det ikke hadde søkt om den nødvendige testtillatelsen.

På ekte Kalanick-måte nektet Uber å gi etter. Hjulene rullet. Men en uke senere tilbakekalte staten bilenes registrering og Uber innrømmet, lastet dem på en lastebil og dro dem til Arizona. Måneder tidligere hadde Kalanick gitt en enda større innrømmelse i Kina - en pris han en gang ønsket etter sine mange store befolkningssteder. Etter mange års duell med rival Didi Chuxing for overherredømme, gikk han med på å legge opp butikken i retur for en aksjeinvestering på 1 milliard dollar og en 17, 7 prosent eierandel i hans motstander. Fram til det tidspunktet hadde Uber tapt 200 millioner dollar i måneden i torvkrigen.

Betyr det at administrerende direktør har mistet nerven? Det ville være en første. Har han et annet skuespill i tankene? Bare tiden vil vise seg, og Kalanick har alltid vært et skritt foran.

Relatert: Jeg kjørte for Uber for å se hvordan fremmede kan påvirke livet mitt

Denne artikkelen kom opprinnelig i mars 2017-utgaven av SUCCESS magazine.