Transformer virksomheten din fra kryptering til skalering

"Jeg gjorde alltid ting som var veldig gründerisk, " sier Rand Stagen, administrerende direktør for Stagen, et Dallas-basert management consulting konsulentfirma med en klientliste fokusert på mid-market selskaper som Who Wich og Studio Movie Grill. På videregående sier han, "Jeg gjorde ting som å trykke ut T-skjorter med vår maskot på skolen." På college startet han en underjordisk gresk avis. I en alder av 23 år hadde han fått nok investorer (37 i alt) til å starte et alternativt ukentlig kalt The Met, og drev snart et lite forlag. Før han solgte The Met i 2000, hadde han allerede gått sammen med vennen Brett Thomas for å lansere Stagen. Han og Thomas delte en lidenskap "for ideen om å utvikle andre, " har han sagt, og 15 år etter at de har gått sammen, blir arbeidet deres berømmet og anerkjent av ledere over hele landet.

Spørsmål: Hvem er din typiske klient?

A: Våre kunder passer virkelig til to profiler: gründere og familiebedrifter. De er alle vekstbedrifter, og de kommer til oss fordi de er opptatt av å lære og bli bedre. Mange ganger er de enten fastlåste (de har vært i høy vekst i mange år og nå platåer), eller de er klar over at hvis de ikke forbedrer seg, kan de sitte fast på et tidspunkt i fremtiden.

Spørsmål: Og hvordan hjelper du dem?

A: Vi trodde opprinnelig at vi kunne hjelpe organisasjoner til å gå fra kryptering til skalering. En sammensveisende organisasjon er svært entreprenøriell og opportunistisk og spennende og brannslokkende, og det er mange helteskikkelser. En skalert virksomhet er en profesjonell virksomhet som er mer moden. Og for å hjelpe dem med å gå fra kryptering til skalering, trodde vi at vi kunne jobbe som konsulenter i en mer tradisjonell forstand, der en administrerende direktør eller en bedriftseier ville ansette oss til å komme inn og jobbe med organisasjonen. Men vi fant ut at da vi jobbet med organisasjoner der eierne eller administrerende direktørene ikke faktisk deltok i egen læring samtidig, klarte vi ikke å skape de resultatene vi alle ønsket. Men når vi hadde ledere som faktisk var engasjert med oss ​​i vår ledertrening, som også jobbet sammen med selskapene sine, hadde vi mye mer suksess. Og slik begynte vi å forstå forholdet mellom bedriftseieren og virksomheten selv.

Spørsmål: Hva er det forholdet?

A: Jeg sier ofte: “Ledere får organisasjonen de fortjener.” Organisasjonen deres er ikke annet enn bare en stor refleksjon av hvem de er. Alle deres styrker og svakheter gjenspeiles i organisasjonen.

Spørsmål: Kan du gi oss et eksempel?

A: En gründer kommer til meg og sier: “Rand, jeg trenger din hjelp. Vi har mange problemer med salg, og salgslederen min gjør bare ikke en god jobb. ”Så vil han si:“ Jeg trenger også hjelp med min finansdirektør, fordi rapporteringen jeg får ikke er effektiv. ”Og han kan gå over teamet sitt og klage på to eller tre nøkkelpersoner. Og jeg vil spørre gründeren: "Hvem ansatt de ledende ansatte?" Og han vil ta en pause og være flau og si: "Vel, det gjorde jeg." Og jeg vil si: "Hvem klager du på? Klager du over lederne, eller er du faktisk villig til å ta ansvar for å ansette lederne? Og hvis disse lederne ikke gjør jobben sin, har du dem ikke i riktig rolle, eller så er du ikke effektiv til å hjelpe dem til å lykkes. Dette handler egentlig ikke om dem, det handler om deg, så la oss slutte å snakke om dem og begynne å samtale om kilden til dette problemet, som er deg. ”Den tankegangen er i utgangspunktet vår filosofi - det for å transformere en virksomhet, må du forvandle lederen for virksomheten, og da vil virksomheten få plass til å gjøre utrolige ting.

Spørsmål: Så hvor mye tid vil du anbefale en bedriftseier å bruke på å lære og vokse kontra å styre den daglige driften?

A: Hvis virksomheten virkelig er i gang, kan du forvente at 90 til 95 prosent av tiden deres blir brukt på å jobbe i virksomheten kontra å jobbe med virksomheten. Hvis du jobber i virksomheten, tenker du ikke, gjør du bare. Du eksperimenterer, du er opportunistisk, du lærer. Du lærer gjennom å eksperimentere, ikke sant? Så det er en annen type læring. Det er veldig praktisk. Da en virksomhet beveger seg til høyere suksessnivå over tid, er gründere som var utøvere som: ”Lederopplæring? Jeg har ikke tid til det. ”Fordi de ikke hadde tid tidlig. Men når de utvikler suksess ved å være en gjører, ved å styre, å være involvert, ved å være en helt, blir identiteten deres fullstendig koblet til gjøringen. Og når en person sier: "Du bør gå gjennom et lederprogram eller få en utøvende trener, " vet de ikke hvordan de skal forene det. De vet hvordan de skal være i skyttergravene med lagene, men de vet ikke helt hvordan de skal delegere…. De vet ikke helt hvordan de skal styrke, de vet ikke helt hvordan de skal velge de riktige menneskene som skal komme på bussen, og de sliter fordi de ikke blir bedt bare om å bruke mer tid på å jobbe med virksomheten; de blir faktisk bedt om å skape en ny identitet for seg selv om hva det vil si å lykkes. Det skiftet i identitet - av hva det vil si å bidra, hva det vil si å skape resultater - er avgjørende for å ta tak i.

Spørsmål: Hva er de tre vanligste feilene du ser bedriftseiere gjøre?

A: De mikromanerer for mye. De delegerer ikke. De er så involvert i detaljene, de leder ikke folket.… Hva skjer er at de fleste eiere blir så opptatt med å bo i virksomheten at de ikke tar en pause og spør: “Går vi i riktig retning? Må vi gjøre en justering? ”Og hvis de er så detaljerte, er det veldig vanskelig å gjøre justeringer.

Spørsmål: Hva er en måte du kan hjelpe på?

A: Vi stiller spørsmål som: "Hvorfor mikrostyrer du deg?" Og de vil si: "Jeg stoler ikke på at andre kan gjøre det." Så gir vi dem verktøy og teknikker som faktisk lærer dem å delegere, at lær dem å skape rom for folk å lære og vokse. Veldig spesifikt lærer vi folk hvordan de kan bli trenere for egne ansatte. Vi lærer dem hvordan de kan skape trygge og utvinnbare miljøer for deres ansatte å lære og vokse. Og det som skjer er at de ansatte begynner å bygge evner. De begynner å lære på egenhånd. Men det kan være veldig truende for noen av kundene våre, fordi de tenker: Hvis jeg lærer folk å gjøre tingene som bare jeg vet hvordan de skal gjøre, hva skal jeg gjøre?

Spørsmål: Hva er svaret ditt på det?

A: Vi er som, “Vel, du må faktisk lære å gjøre nye ting. Du må komme på nye måter å skape verdier i virksomheten. ”Og de sier:“ Wow! Jeg må faktisk bli komfortabel med mitt eget ubehag rundt alle de talentfulle menneskene jeg har ansatt som nå gjør alt dette fantastiske arbeidet, og jeg må finne ut hva jeg skal gjøre videre. ”De er virkelig gjenoppfinne sine egne roller og ansvar, og det er en veldig vanskelig prosess.

Spørsmål: Har du din egen utøvende trener?

A: Jeg har en mentor som har jobbet med meg i 10 år, og jeg har en utøvende trener som jeg har jobbet med de siste syv årene. Jeg er på læringsreisen så mye som kundene våre. Jeg er et levende uttrykk for den eldgamle ideen at jo mer man lærer, jo mer innser man hvor lite han eller hun vet.

av Rand Stagens ledelsesinnsikt - verdifull ledelsestimer fra store merkevarer, inkludert Whole Foods, Zappos og Patagonia.