Tony jeary: overleve og trives

I to tiår har jeg jobbet med noen av verdens beste selskaper og sett noen veldig dramatiske endringer i økonomiske tider og uforutsette hindringer. I det store og hele har de som trekker gjennom minst en kritisk ting til felles - visdom og mot til å risikere betydelige endringer for å skape forskjellige utfall. En slik historie involverer Mike Gorey, tidligere president for Bridgestones nordamerikanske forbruksdekkvirksomhet, samt administrerende direktør og president i Firestone Diversified Products, Bridgestones ikke-dekkarm. Han er nåværende administrerende direktør i Propex, en global leder innen jord- og erosjonskontroll, men er kjent innen Bridgestone-samfunnet som “Mr. Fiks det."

Tony Jeary: Du hjalp Firestone med å overleve etter at dekkene ble beskyldt for alvorlige, til tider dødelige bilulykker og husket i 2000. Hvordan kjempet selskapet negativ presse og økte forbrukernes tillit?

Mike Gorey: Raske tiltak for å få de høyprofilerte juridiske kravene ut av nyhetene var kritiske. Så introduserte vi nye produkter.

Neste gang forsikret vi forhandlernettverket vårt om at vi var inne på dette i lang tid og at vi ville jobbe for å gjenoppbygge tilliten deres. Vi lanserte en kampanje som heter "Making it Right" som vi brukte i reklamefilmer, på markedet og på salgsstedet. Meldingen sa i et nøtteskall, "Vi kommer til å gjøre det rette." Vi eide den da vi sa "vi vil gjøre det riktig."

Vi leverte erstatningsdekk, inkludert konkurrenters dekk. Vi redesignet produktet vårt for en høyere sikkerhetsmargin og etablerte tidligere advarselssystemer. Og vi ansatt den veldig troverdige Mario Andretti for å oppmuntre folk til å sjekke dekktrykk som en offentlig sikkerhetsforholdsregler.

TJ: I 2009, da du ledet Bridgestones nordamerikanske dekkvirksomhet til sin første fortjeneste på 21 år, hva var noen av de innovative tingene du gjorde som andre næringsdrivende kan tilpasse seg sine egne situasjoner i en langsom økonomi?

MG: Det første trinnet er ikke å være "viet" til strategien din - det kan trenge å bli tilpasset. Helt klart når det gjaldt forbruksdekkvirksomheten, måtte vi endre måten forskjellige grener av teamet vårt jobbet hver for seg for å bekjempe de samme problemene. Vi tok en lang titt og vurderte våre ultimate kunder. Forbrukerens stemme ble mer relevant. Sosiale medier ble brukt som et middel til å fange mye av den stemmen - dette var tidligere et fullstendig tomrom for oss.

Deretter synliggjorde vi merkevarestrategien internt slik at vi kunne få mer energi i organisasjonen som samles rundt alle elementene i merkevaren. Den andre prioriteringen for oss, med den store lavkonjunkturen i full gang, var å imøtekomme behovene til forbrukeren som leter etter verdi. Markedet hadde beveget seg til en tryggere, billigere bakken. Så vi tilbød tre nye Firestone-produktlinjer for å fange opp trinnvis virksomhet, noe som brakte mer produksjon tilbake til fabrikkene. Alt dette tjente til å bygge en ny tillit hos kunden.

TJ: Som spesialist i å redde selskaper i krise, hva vil du si er trinnene som en virksomhetsleder må vite og ta?

MG: Først og fremst er det viktig å forstå betydningen og trusselen for selskapet for å balansere planlegging med handling. Trusselen vi møtte på Firestone krevde mer øyeblikkelig handling, og planleggingen av ytterligere svar kom senere. Mange mennesker vil hoppe rett i aksjon og ende med å gjøre en enorm feil. Det er andre som liker å planlegge ad nauseam, og krisen fortærer dem.

Det kreves litt instinkt og erfaring, men å forstå den sanne størrelsen på faren kan bety forskjellen mellom suksess og fiasko. Å adressere kildene til trusselen mot selskapet og planlegge endringene på lengre sikt vil forbedre overlevelsesraten din.

TJ: Hvordan holdt du folk motiverte og løftet moral under krise-tidene i Bridgestone og Firestone?

MG: Det var noen viktige ting. Vi hadde høy synlighet av ledelse - vi la ikke skjul på - noe som innpodet tillit internt. Og mer enn det, trodde vi at vi kunne snu ting. Folk vil vite om de ser frykt eller mangel på tro.

Vi levde etter kampanjen "Making it Right", som kom til å omfatte skjorter på jobb, plakater, slagord, du nevner det … Det var overalt. Det hjalp virkelig med moral. Vi sørget også for at alle menneskene våre visste at vi skulle stå til ansvar og at vi også forsvarte oss - vi trengte å vise vårt engasjement for dem.

Og noe av det største vi gjorde da vi tapte penger to år på rad, var å betale ut små bonuser. Det gikk langt for å fortelle folk at vi virkelig satte pris på dem, deres lojalitet og deres ofre. Vurdering var en nøkkelfaktor.