De 'forferdelige, forferdelige, ingen gode, veldig dårlige' virkningene av kontoravbrudd

Visste du at den gjennomsnittlige kontormedarbeideren blir avbrutt hvert tredje minutt, og at det kan ta dem 23 minutter bare for å komme tilbake dit de slapp?

Effektivitet og arbeidsflytkonsulent Edward G. Brown har studert skadelige effekter av avbrudd som disse på kontorets produktivitet, arbeidsglede, ytelseskvalitet, selskapets fortjeneste og personlig tilfredshet - og det var dette han fant:

Gjennom forskningen min hadde jeg oppdaget at selv sterkt disiplinerte, fokuserte mennesker rutinemessig mister tre til fem timer om dagen for å "tidsbanditter" (mennesker som avbryter dem, uansett uskyldige). Konklusjonene mine ble krystallisert, og jeg begynte å legge dem ned i en bok. Da begynte en ubehagelig erkjennelse å gå opp for meg….

Jeg vil gi en eller flere av de utmerkede medarbeiderne mine en viktig, presserende oppgave, og de vil gå av - begeistret, engasjert og fokusert. Men det neste du vet, jeg vil kalle dem med en annen idé, spørsmål eller oppgave. Jeg ville henge med, fornøyd med at jeg hadde tømt agendaen min pent. Men hvordan antar du at de følte det?

Deflatert, motløs, distrahert - det er slik. Brått dro av et prosjekt de var dypt nedsenket i og begeistret for. Tvunget til å vende oppmerksomheten mot et annet emne som sjefen deres plutselig var begeistret for og svare med iveren som gode ansatte bringer sjefen sin entusiasme.

Ved å avbryte dem banet jeg veien for alle de avbruddsjuksene jeg skrev om. Jeg var en tidsbandit.

Hva så? sier du kanskje. Du er sjefen - bør ikke dine prioriteringer sette dagsorden for teamet ditt? Her er "så hva":

For det første er korte avbrudd ikke uskyldige. De er ikke engang korte. Deres tilsynelatende kortfattethet gjør at tidsbanditten føles uskyldig, men avbrudd, uansett hvor raske, gjør skade.

De ansatte ble dratt av oppgaven for hvor lenge jeg holdt dem engasjert. Og når jeg var ferdig, antar du at de plukket opp rett der de slapp? Nei, de måtte fordype seg igjen i prosjektet, huske hvor de var og hva de hadde bestemt seg for å gjøre videre, og så håpe inspirasjonen og entusiasmen kom tilbake.

Da måtte de avbryte frustrasjonen over å måtte omgruppere seg, for de hadde vært på rull og nå føles det foreldet. De hadde mistet fart, men de er profesjonelle, så de bruker all energien det tar for å komme tilbake til der de var. Men tretthetsløyper som bruker energi, og det å vite at de må gjøre opp for tapt tid, forårsaker nød. Nød og tretthet fører til feil, som tar enda mer tid å rette opp.

Så ved å stjele mine ansattes tid ødela jeg arbeidet deres, alt mens jeg tenkte hvilken fantastisk sjef jeg var å engasjere seg med dem så fritt.

Deretter skapte jeg en produktivitet og overskudd . Å ansette folk betyr å betale for tiden sin. Hele den tiden at de kastet bort prøver å komme tilbake på sporet etter at jeg avsporet dem? Jeg betalte ekstra for det! Enten på overtid, eller for å holde overarbeidede mennesker glade via hevinger og bonuser, brukte jeg mer på å få mindre.

Til slutt stilte jeg et forferdelig eksempel, og modellerte en kultur i strid med min dypeste tro om individer, prestasjoner, tid og tilfredshet. Hvis jeg kunne hente telefonen og avbryte travle mennesker når det passer meg, hvorfor skal noen andre ha noe med å gjøre det samme? En kultur med avbrudd trives der sjefen behandler sin folks tid og konsentrasjon som en billig vare.

Tror du kanskje også er skyld i at du er tidsbandit? Her er noen tips:

1. Motiver deg selv til å endre ved å beregne kostnadene for vanen din.

Anslå konservativt at hver ansatt mister to timer om dagen på avbrudd. Legg opp de uproduktive dollar per time. Eller beregne det på denne måten: Hvis arbeidsplassen min er typisk, betyr det at ansatte mister tre til fem timer om dagen. Så hvis vi eliminerte avbrytelser totalt, kunne vi komme til å komme rundt 30–40 prosent færre ansatte - eller de vi har kunne produsert mer arbeid. Poenget er å legge en blyant på den, slik at når besluttsomheten din brister, kan du huske hvorfor du må endre deg.

2. Sjekk privilegiet ditt ved døra.

Påstår du utilsiktet utøvende rettigheter å kreve oppmerksomheten til dine ansatte uten å først vurdere deres behov? I så fall vil det ikke være lett å endre med det første. Du ville ikke være sjefen hvis du ikke var villig til å stikke nakken ut, skyve fremover, overvinne hindringer og ta risiko der andre kanskje ikke. Så det å lære å temperere entusiasmen og tidene dine tar tar noe alvorlig introspeksjon og praksis.

3. Ikke gå alene.

Snakk med dine ansatte om hvordan du mener å endre og hvorfor. Verve til samarbeidet. Lær dem hvordan du reagerer på deg når du går tilbake (fordi du vil. Det gjør jeg, og jeg bokstavelig talt "skrev boken").

Husk at de fremdeles aldri vil si: "Nei, sjef, jeg er for opptatt til å bli avbrutt av deg!" Du må hjelpe dem med ideer for å avskrekke dere høflig på en måte som tjener dere begge, som: “Visst, sjef, Jeg kan gjøre det nå, men jeg var faktisk bare et par timer fra jeg var ferdig med rapporten du ba om i går. Det er ganske komplisert, så vi kan begge ha det bedre hvis jeg pakker det inn først. Så vil jeg ringe deg senest klokka 03.00, klar til å gi den nye ideen min ufordelte oppmerksomhet. Vil det fungere for deg? ”

4. Når du har brutt avbruddsvanen din, kan du se deg rundt. Er det andre selskaper som bidrar til avbruddskulturen?

Dagens populære åpne planløsning kan bidra, spesielt hvis det ikke er tilstrekkelig stille steder og regler for å respektere hverandres konsentrasjonsbehov. En annen er overdreven oppmerksomhet til forskjellige avbrytende enheter og varsler. Igjen, verve ansatte til å komme opp med det beste miljøet for sine konsentrasjonsbehov.

Er arbeidsplassen din giftig? Lær fire måter du kan endre arbeidskulturen til en som er inspirert.