Oppstartshistorier: fedex, amazon og martha stewart living

Vellykkede gründere skiller seg fra hverandre.

Enten de streber etter en entusiastisk lidenskap eller et brennende ønske om å skape, prøver de beste gründerne alltid for forbedring, omfavner forandring og lærer fra mislykking like mye som fra suksess. Løvene til entreprenørskap feiler feil som resten av oss, men de har også en sta selvtillit og en fantastisk evne til å tilpasse seg, overleve og trives i møte med vanlig frykt. Tenk på disse mindre enn lykkelig begynnelsen:

• En Yale-økonomiprofessor fortalte en ung Fred Smith at semesteroppgaven hans, basert på en ide for et selskap som ville garantere levering over natten til store amerikanske byer, var tåpelig og ga Smith en subpar karakter for sitt arbeid.

• Kritikere og rådgivere fortalte Jeff Bezos at produktutvalget hans banebrytende nettsted Amazon.com tilbyr var for bredt og ikke økonomisk levedyktig.

• Naysayers kråket at ingen ville sitte foran TV-en for å se Martha Stewart, en masete perfeksjonist, på ABC-stilene. En ting Smith, Bezos og Stewart delte var at de så utover potensielt lammende frykt for å fokusere på å drive virksomheten fremover.

* * *

Fred Smith vet å levere - og utvikle seg. Mens mange lærebokentreprenører har lederegenskaper som bare er best egnet for oppstart av en bedrift, gir Smiths evne til å tilpasse og integrere selskapets oppdrag gjennom mer enn 35 hurtige, konkurransedyktige og turbulente år, verdifull innsikt for dagens gründere.

En amatørpilot, Smith vervet seg i Marine Corps etter endt utdanning fra Yale og serverte to turer i Vietnam og tjente to Purple Hearts. Han siterer ofte leder- og teamarbeidstreningen han fikk fra marinesoldater som en integrert del av suksessen.

Uopptatt av Yale-professoren som hadde hevdet at få mennesker ville betale en premie for levering over natten, etter Smiths utskrivelse fra militæret, kom han tilbake til ideen som nærmest på egenhånd har endret måten virksomheten drives på. Selv om 24-timers varelevering er vanlig i dag, i 1971 var det nesten utenkelig. Smith tok kontrollerende interesse i et flyvedlikeholdsselskap, broste sammen noen risikokapitalfond med arven, og i 1973 lanserte Federal Express Corp. (Navnet kom fra hans mislykkede forsøk på å få en kontrakt for å fly sjekker fra ett sted til et annet for Federal Reserve Banksystemet.)

"Folk trodde vi var bananer, " sa Smith til The New York Times i 1979. "Vi var for uvitende til å vite at vi ikke skulle være i stand til å gjøre visse ting."

Uvitenhet ble lykke. Federal Express ble det første amerikanske selskapet som tjente 10 milliarder dollar i overskudd, og det første serviceselskapet som vant Malcolm Baldrige Award, det amerikanske referansepunktet for fremragende selskaper.

Reisen var ikke lærebøker til tider: Historier er legion, slik at tidlige Federal Express-sjåfører rekker ut i sine egne lommer for å betale for bensinene sine og en kontantbelagt Smith som flyr til Las Vegas for å spille blackjack-bordene (han angivelig ledningsnettet de 27 000 dollar han vant tilbake til selskapet). Mer grunnleggende: En grunnleggende Smith-filosofi, PSP, drev FedEx-suksessen: mennesker, service, profitt. Smiths tro er at de tre konseptene fungerer i en sirkel, hver støttet av de andre. Han var tilgjengelig for sine ansatte og klienter. En rettferdighetslære ble festet på veggen til hver FedEx-eiendom da han bygde et tøysinnsatt samfunn som favoriserte risikotaking. Smith insisterer på at rettferdig behandling gir virksomhetslojalitet, og at selskapslojalitet alltid lønner seg.

"Jeg synes det er uheldig at ordet" gründer "til en viss grad har tatt på seg konnotasjonen til gambler, " sa Smith midtveis i veksten av selskapet. “Jeg ser det ikke på den måten i det hele tatt. Mange ganger virker ion ikke den mest risikable banen. Den mest risikable banen er passivitet. ”

I 1988 kjøpte Federal Express en internasjonal godstransportør og ble global. I 1994 skiftet det navn til FedEx. Konkurransen har vært og fortsetter å være hard, men FedEx er en nøkkelring i revolusjonen som bare er inne i tiden.

Smith er ikke uten sine sideinteresser, på hans premisser. Selv om han ikke har noe daglig involvering, har han i mer enn 10 år hjulpet med å bankrulle den finanspolitiske forsiktige Alcon Entertainment, filmproduksjonsgruppen som har gjort prosjekter som 2009s Oscar-vinnende The Blind Side.

"Svært sjelden har jeg noen gang sett noen virksomhet eller større selskap som går i rett linje, " sier han. "Det er zigs og zags, seire og nederlag, og du må bli drevet frem av den overbevisningen om at det du gjør er riktig, og det du gjør er viktig, og å holde ut i det."

* * *

Da Jeff Bezos kunngjorde at Amazon.com Inc. brettet det meteorisk voksende Zappos Inc. inn i sin organisasjon gjennom et aksjeswap i 2009, ga han ut en internettvideo der han diskuterte "alt jeg vet, og det er en kort liste." kort, uformell preken spredt over nettet som en ildsted; det sa også like mye om hvorfor Amazon har vært så veldig vellykket som det gjorde om hvorfor selskapet var interessert i Zappos.

"Det første jeg vet er at du trenger å besette kundene, " begynner den 46 år gamle Bezos. "Jeg kan fortelle deg at vi har gjort dette helt fra begynnelsen, og det er den eneste grunnen til at Amazon.com eksisterer i dag i noen form. Vi har alltid satt kundene først. Når vi får valget mellom å besette over konkurrenter og å besette over kunder, besetter vi alltid over kundene. ”

Denne besettelsen hjalp til med å endre måten folk samhandlet med Internett, og er grunnen til at Amazon er en av en håndfull av sine pionerer som fortsetter å trives.

Etter utdannelse fra Princeton University med en grad i informatikk og elektroteknikk, jobbet Bezos på Fitel, et oppstartsfirma som bygde et internasjonalt handelsnettverk; i Bankers Trust, hvor han steg til visepresidentnivå; og hos DE Shaw, et firma som spesialiserer seg på å utvikle datavitenskapelige applikasjoner for aksjemarkedet. Etter at han oppdaget at bruken på neophyte World Wide Web økte 2300 prosent i året, studerte han metodisk de 20 beste postordrebedriftene, med et øye for hva som var fornuftig for overgang til nettet.

Han bosatte seg på bøker av flere årsaker, ikke minst fordi store bokgrossister allerede hadde samlet elektroniske lister over varebeholdningen. I 1995 åpnet Bezos Amazon.com og ba flere hundre betatestere om å spre ordet. Ingen reklame, ingen presse. I løpet av 30 dager hadde selskapet solgt bøker i alle 50 stater og 45 utenlandske land. Det ble en mester i up-sell-strategien, og viste kunder interessert i ett produkt andre de kanskje også foretrekker. Amazon adresserte kundene sine med fornavn i all korrespondanse. I dag er det den ledende nettbutikken som tilbyr tjenester som tradisjonelle forhandlere ikke kan: lavere priser, autoritativt utvalg og et vell av produktinformasjon.

"Den andre tingen jeg vet er - oppfinne, " sier Bezos. “Det er veldig viktig å finne opp. Når som helst vi har et problem, aksepterer vi aldri 'enten-eller' -tenking; vi prøver å finne ut en løsning som får begge tingene, og som ofte krever oppfinnelse. Du kan finne opp veien ut av en hvilken som helst boks hvis du tror at du kan. Det vi snakker om er å oppfinne på vegne av kunder - det er ikke en kundes jobb å oppfinne for seg selv. Du må lytte til kunder; det er kritisk. ”

Bezos understreker også hvor kritisk det er å tenke langsiktig og ikke bare gi det leppetjeneste. "Jeg opplever at det meste av initiativene vi tar kan ta fem til syv år før de betaler noe utbytte for selskapet, " sier han. "De kan begynne å betale utbytte for kundene med en gang … Vi tåler å bli misforstått hvis vi tror vi har rett, så fortsetter vi. Hvis vi tror vi tar feil, hvis vi blir kritisert om noe og tror vi tar feil, endrer vi det. Vi fikser det. ”

Bezos avslutter med credo som fortsetter å føre ham frem: “Det siste jeg vet, det er alltid dag én. Det er alltid mer oppfinnelse i fremtiden, alltid mer kundeinnovasjon - nye måter å besette over kundene. ”

* * *

Hver livs- og forretningsvirksomhet er full av vendinger. De færreste vet det bedre enn Martha Stewart .

Historien om den amerikanske stilen maven begynte da hun begynte å modellere klokken 13. Hun giftet seg før hun fullførte college og fortsatte å modellere for å betale studiene. Hun startet en familie og fant deretter suksess som aksjemegler. Som modell og megler studerte hun kjøkkenet hun møtte verden rundt og pepret kokkene på New Yorks beste restauranter med spørsmål. På den måten satte hun plate for sitt eget gründerimperium.

Marthas regel nr. 1: Bygg din suksess rundt noe du elsker - noe som iboende og uendelig er interessant for deg.

I 1976 utnyttet hun kunnskapen og årene som hun lagde mat sammen med moren og bestemoren for å åpne en cateringvirksomhet hun drev fra kjelleren i Connecticut-hjemmet sitt. Hun bidro med artikler til The New York Times og fungerte som mat- og underholdningsredaktør.

Marthas regel nr. 2: Fokuser oppmerksomheten og kreativiteten din på grunnleggende ting, ting som folk trenger og vil ha. Så se etter måter å forstørre, forbedre og forbedre din store ide.

Mens han gned albuene på en fest hun storkoste seg i 1980, ba presidenten for Crown Publishing Group Stewart om å skrive en bok med partytips. Entertaining (1982) var en umiddelbar hit, og solgte mer enn 625 000 eksemplarer. Andre like vellykkede bokprosjekter fulgte. Hun begynte å markedsføre hvordan-til-videoer og CD-er. Juggernaut ble lansert. Time-Warner var med på å finansiere det bimonthly magasinet Martha Stewart Living i 1990. I 1988 kalte Time henne “guruen av god smak.” I 1999 offentliggjorde Martha Stewart Living Omnimedia sitt første tilbud.

Marthas regel nr. 3: Ved å dele kunnskapen om produktet eller tjenesten din med kunden din, skaper du en dyp forbindelse som vil hjelpe deg å lære hvordan du best kan bygge og styre virksomheten din.

De juridiske spørsmålene som styrtet Stewart mellom 2002 og 2006 utfordret både hennes personlige og profesjonelle liv. Mens hun kjempet mot innsidehandel, tok aksjeverdien av selskapet hennes en neseive, og merkevaren hun hadde brukt livet på var bygning.

Hun var nede, men ikke ute. Hennes fem måneder med fengselsstraff etterfulgt av fem måneders husarrest sendte henne tilbake til sine gründerrøtter. Stewart snakket om hvordan kvinnelige innsatte, uopptatt av situasjonen, henvendte seg til henne med forretningsplaner for å få sin mening. Etter et slikt møte startet hun en ærlig oversikt over hva som ville bli The Martha-reglene: 10 essensielle for å oppnå suksess når du starter, bygger eller administrerer en virksomhet (Rodale Books, 2005).

Hun kom sterk tilbake og fokuserte på energien sin på magasinet Martha Stewart Living, lanserte en interiørmalingslinje for Sears og gjorde comeback på TV. I 2005 sluttet Stewart seg til reality-tv-veteranen Mark Burnett for å produsere The Martha Stewart Show, et dags show som ligner og er så populært som hennes forrige, og den mindre vellykkede The Apprentice: Martha Stewart. Hennes merke spratt tilbake.

"Imidlertid kan dystre ting først vises, hvis du er en god person som gjør ting av den rette grunnen, er det alltid noe å ta tak i for å hjelpe deg å fortsette eller begynne på nytt, " sier Stewart. "Det er ingen gründer, hvor som helst, hvis reisen er uten tilbakeslag og veiskille."