Utjevning over selskapets drift

Tenk på forrige gang du har brukt betydelig tid på et prosjekt uten forstyrrelser fra telefonen, distraksjoner fra sosiale medier eller krav fra medarbeidere. Hvor lenge var konsentrasjonen din? Ti minutter? Femten? Vi er et samfunn med kort oppmerksomhetsspenn, og for mange av oss er fokus, tålmodighet og planlegging ting fra fortiden.

James White, presidenten, administrerende direktør og styreleder i Jamba Juice, har fokus på traktorstrålene, og det er grunnen til at han er kjent for sin rolle i å snu multimillion-dollar selskaper som Coca-Cola, Safeway og Gillette.

“Jeg har erfaring med å kunne løse komplekse problemer, slik at det fører meg inn i snuoperasjoner. Men jeg har også en kapasitet til å bygge ting og å vokse selskaper og bedrifter, sier White til SUCCESS.

I desember 2008 overtok White Jamba Juice, et Emeryville, California-basert juice- og smoothie-selskap som på grunn av dårlig ledelse og en schizofren vekststrategi så en rask nedgang i ytelsen. Jamba Juice rapporterte en nettoinntekt for tredje kvartal på 22, 4 millioner dollar i 2007 og et netto tap på 12, 4 millioner dollar i tredje kvartal 2008.

White, som har et rykte på seg for å være en visjonær som holder seg til langsiktige mål, visste at hvis han ønsket å få selskapet på sporet, ville han måtte stenge syv butikker og reprodusere en rekke selskapseide butikker.

"Jeg liker å ha et rammeverk, en strategisk agenda, " sier White, som er metodisk og bevist å være effektiv til å utvikle turnaround-strategier. “Jeg vil avgrense den over tid, men ideen er å ikke ha mer enn fem strategiegenskaper.

”White jobber sammen med sitt utøvende team for å lage paraplystrategier - tre til fem kjernekomponenter som er kritiske for å endre - og skisserer deretter taktikker for implementering som inkluderer kvartalsvise, månedlige og ofte ukentlige mål. Det er en langvarig prosess, men i følge White må effektive planer utvikles sakte. Når de er utviklet, må de følges nøye.

"Det kan hende vi må forsterke noen komponenter eller måtte fokusere på en strategi i et kvarter over en annen, " sier han. "Men vi er flittige med å holde oss på denne veien fordi det er nyttig fra ansattes perspektiv fordi de vet hva de jobber med."

I løpet av to år har White og teamet hans gjenopprettet den generelle helsen til selskapet ved å eliminere gjeld, styrke merkevaren og sette sammen et sterkt team.

Våren 2010 hadde Jamba Juice 745 restaurantlokasjoner, med mer enn 35 prosent av dem som franchisevirksomhet, og de kunngjorde en avtale med Paris Croissant om å utvikle 200 Jamba Juice-lokasjoner i Sør-Korea. Den første Sør-Korea-baserte beliggenheten åpnet tidlig i år.

White utvidet også Jamba Juice-menyen til å inkludere matvarer, for eksempel innpakning, og dannet partnerskap med skoler og nasjonale organisasjoner for å fremme sunne spisevaner blant landets ungdom, noe som øker merkets synlighet og omdømme.

"En av tingene jeg vil gjøre veldig raskt er å få kontroll over den samlede meldingen i og utenfor selskapet, " sier White. "Vi trenger disiplin med hva vi melder og hva vi prøver å få til i virksomheten."

Før White utarbeider de fokuserte, organiserte strategiene han er kjent for, korrelerer han sine ansatte slik at alle, fra salgspersonell til ledergruppen, fungerer som en enhet. Og han gjør det uten å løpe dem over.

"En kommentar jeg ofte kommer med, er at hvis jeg hadde 10 personer - 10 personer - tror jeg virkelig jeg kunne fått mer ut av dem enn noen annen leder, fordi jeg begynner å forstå dem fra et individuelt perspektiv og kan få mer ut av innsatsen fordi Jeg bryr meg, sier han.

White er kanskje en av de eneste menneskene utenfor den politiske arenaen som er vert for "rådhusmøter". Politikere vert dem for å svaie bestanddeler; White bruker dem som lekser for sin tre-til-fem strategioversikt. "Jeg ber om tilbakemeldinger og en ting eller to de håper jeg vil gjøre som ny administrerende direktør og en eller to ting de ser på som en kjerne for suksessen selskapets hadde at jeg ikke skulle røre, " sier han.

Da vert White rundbord på forskjellige avdelinger og kommer så dypt inn i organisasjonen som han kan, så når han lager strategien sin, legger han et fundament som en innsider, snarere enn en utenforstående. "Det er en kombinasjon av rådhus, tverrfunksjonelle rundbord og kommunikasjonssamlinger, " sier han.

Det er også et godt trent øre. White prøver å ha en-til-en med hver av sine ansatte for å få en følelse av hva de verdsetter om selskapet og hva de ønsker å få ut av karrieren. Han har vært kjent for å omplassere ansatte som jobber i en avdeling som faller i tråd med CV-ene, men avviker fra lidenskapene deres.

Når han snakket med sine ansatte, innså White at Jamba Juice hadde et ledelsesproblem, men at selskapskulturen og merkevaren faktisk gikk ganske bra. "Fra et lederskapsperspektiv prøver vi å møte utfordringene eller problemene og den anvendelsen som kreves for å løse dem, samtidig som vi sørger for at vi kontinuerlig holder oss på tvers av funksjonene, " sier han.

White fokuserer på suksessene han har hatt for å legge grunnlaget for utfordringene han står overfor i dag. "Som leder er jeg drevet av kulturen i selskapet og stedene der jeg har hatt mest suksess; de ansatte var mest engasjerte og følte at de var mest bemyndiget og best forstått. Min overordnede strategi er å utvikle et selskap hvor vi har svært engasjerte ansatte. Du vil få mye bedre resultater, og vi ser det her når vi jobber gjennom snuoperasjonen av Jamba Juice. ”