Rekindling starbucks hjerte og sjel

Starbucks 'frenetiske beliggenhet SoHo i New York City er en uskarphet av bevegelse og lyder på en kald vinter ettermiddag. Slipende kaffebønner skraller høyt. En strøm av avkjølte kunder sveiper gjennom og bestiller dobbeltskudd-espressoer og hvit-sjokoladesmochas. Hver stol og bord er opptatt. En dokumentarfilmskaper som venter på en klient, sitter ved siden av en NYU-student klinket til sin bærbare datamaskin.

Kaffeforhandlerens de facto grunnlegger og administrerende direktør, Howard Schultz, sitter i en polstret stol klemt inn i butikkens hjørne. Han er fokusert og uforgjengelig, og legger ut detaljene i selskapets bemerkelsesverdige siste utvinning. Gitt hans Mr. Toad's Wild Ride de siste to årene, er det å leke over distraksjonene til en kaotisk Starbucks.

"Dette er veldig følelsesladde dager, " forteller han SUKSESS, og lener seg fremover i stolen. “Dette har vært mitt livs arbeid, i motsetning til en jobb. Jeg kom ikke tilbake for å redde selskapet - jeg hater den beskrivelsen - jeg kom tilbake for å gjenopplyse følelsene som bygde det. ”

Schultz trengte hver unse ledelse og driv i tanken sin for å lede den to år lange transformasjonen av Starbucks, som han kaller "selskapets helhetlige restaurering." Selv om han krediterer det "sterkeste lederteamet vi noensinne har hatt" med å gjenoppstå Starbucks ' formuer ga Schultz blåkopien og hamret bort ved prosessene som brakte den ut i livet.

"Når jeg helhjertet tror på noe, kan jeg være nådeløs med entusiasme, lidenskap og drivkraft for å få det til liv, " skriver han i sin nyutgitte Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul (Howard Schultz with Joanne Gordon, Rodale Inc., 2011).

Den lidenskapen er tydelig når han blir animert når han beskriver sin beste dag så langt på Starbucks: I oktober kunngjorde han sunne inntekter i regnskapsåret og "at vi var i stand til å gi en kontantbonus til 100 000 mennesker i feltet, forbedre 401 ( k), holde helsevesenet og skape refusjon for undervisning, og at vi faktisk bevart selskapets verdier under transformasjonen. ”

Etter 40 år er Starbucks-grunnleggerens abbor i frontvinduet til SoHo, kaffekopp i nærheten, like nær opprinnelsen som den er langt borte. Hans oppgang til suksess er etset i amerikansk gründer.

Å smi en vilje til å vinne

Starbucks-historien starter, som han liker å si, med en kopp kaffe. Schultz deler et felles bånd med sine kaffebønner; sterkt stresset opprinnelse former begge deler.

De fleste massekaffe produsenter bruker robusta bønner, som er oppdrettet i forutsigbart og mildt klima og gir et høyere utbytte per tre. Starbucks har næret et langt nettverk av kaffebønder, og konsentrert seg om de mer kostbare arabica-bønnene, som produserer komplekse smaker. De beste vokser under noen grader av stress, som store høyder, intens varme eller lange tørre perioder. Schultz liker å merke seg at "bare 3 prosent av verdens høyeste bønner er gode nok til å sikre at smakene deres oppfyller våre standarder."

Født sommeren 1953, vokste Schultz opp omtrent 10 kilometer fra dette Starbucks SoHo-stedet, "bokstavelig talt på feil side av banene i Brooklyn … der lagidrett var en sjanse, ofte den eneste, til å slippe unna våre trange leiligheter og stress av familier som sliter, »skriver han i Onward . Daggry-til-skumring-spillene, fra baseball og basketball til punchball og slapball, smidde en ild i ham for å vinne. ”Jeg tok alltid store, dristige svinger. Jeg ønsket ingenting mindre enn en hjemmekjøring. ”

Den eldste av tre barn slapp Schultz fra en statlig subsidiert boenhet gjennom et fotballstipend til Northern Michigan University, og uteksaminert i 1975 med en bachelorgrad i næringsliv og markedsføring. Han jobbet en rekke jobber inntil han ble sjef for amerikansk virksomhet for plastprodusenten Hammarplast, i løpet av den tiden ble han begeistret med en liten kaffebønnsforhandler og brenneri i Seattles Pike Market som kjøpte produktene hans. Etter et års lobbyvirksomhet, ansatt Starbucks (oppkalt etter den første styrmannen på hvalskipet Pequod i Herman Melvilles Moby Dick ) ham som markedsdirektør i 1982.

Under en kjøpstur til Italia et år senere, ble Schultz rammet av "romantikken av kaffen og en følelse av fellesskap som eksisterte i alle kaffe- og espressobarer" i Italia. Han begynte å utvikle planer for å bringe en "veranda" atmosfære til det amerikanske kaffebaremarkedet. For å gjøre dette startet Schultz sitt eget kaffehusfirma og kjøpte deretter ut sine tidligere arbeidsgivere, og ble 1987 styreformann og administrerende direktør i Starbucks.

Schultz utviklet og utvidet en koffeinfri versjon av TVs Cheers- modell - en "tredjeplass" tilkobling utover hjemmet og kontoret hvor i det minste noen mennesker kjenner navnet ditt - med de to grunnpostene til å servere "en god kopp kaffe" mens de bygde "en selskap med sjel. "

Selskapet valgte å kjøpe og steke all sin egen kaffe. Den tok også et par uovertrufne beslutninger på arbeidsplassen for detaljhandel - og ga alle ansatte som arbeider minst 20 timer i uken omfattende helsedekning, inkludert dekning for ugifte partnere, og introduserte en ansattes opsjonsplan. Disse trekkene økte lojaliteten og førte til lav arbeideromsetning. Som et resultat ble selskapet en vanlig på "Beste steder å jobbe" og "Mest beundrede" lister.

Schultzs holdninger til arbeidsplassen ble formet av hans egne tidlige erfaringer; da han var gutt brakk faren et bein og en hofte, og jobben hans med blå krage ga ingen helseforsikring. “Jeg så virkelig fortvilelse fra første hånd, ” sa Schultz til de fremmøtte på Maria Shriver kvinnekonferanse i oktober i fjor. "Jeg ønsket å gjøre faren min stolt ved å bygge den typen selskap han aldri hadde mulighet til å jobbe for."

Rask vekst skjuver problemer

Da Schultz trakk seg som administrerende direktør i 2000, virket selskapet sunt, da Starbucks-butikker dukket opp på travle hjørner over hele landet. Selv om han forble styreleder, endret selskapets formuer uten Schultz ved roret. En utilgivende økonomi som forandret forbrukeratferd og noen strategiske feilopptak tok bompengene.

På Valentinsdag i 2007 sendte Schultz selskapets ledergruppe et notat med tittelen “The Commoditization of Starbucks Experience.” Det var en åpenhjertig vurdering av hva han trodde var såret Starbucks. Schultz ble ødelagt da noen lekket notatet, og det spredte seg som en fyrbål på Internett og deretter inn i mainstream media. En tidligere ansatt satte den vanskelige leksjonen klart for Schultz: “Ingenting er konfidensielt, ” sa hun til ham. “Dette er den nye virkeligheten.” Opplevelsen vil senere forme selskapets aggressive overgang til kommunikasjon på sosiale medier.

I slutten av 2007 bestemte Schultz, bedrøvet over at selskapets formuer ble dårligere, og bestemte at han måtte handle. "Som en lege som måler pasientens høyde og vekt hvert år uten å sjekke blodtrykk eller hjerterytme, diagnostiserte Starbucks seg selv på et detaljnivå som ville bidra til å sikre den langsiktige helsen, " skriver han i Onward .

Mens han ferierte på Hawaii, tilbrakte han tid sammen med vennen Michael Dell, som 11 måneder tidligere hadde returnert til administrerende direktør i selskapet han grunnla. Da Schultz fortalte Dell at han hadde bestemt seg for å gå tilbake som administrerende direktør i Starbucks, delte Dell et dokument som hadde hjulpet hans egen overgang. Schultz lå på sin egen "Transformation Agenda", som ble et viktig verktøy for å gjenopplive Starbucks.

"En av fordelene jeg hadde med å komme tilbake, er at jeg visste hvor alle spakene var, " sier han. "En utenforstående ville ha kommet inn og kuttet alt til bein - som helsepersonellstøtte, for eksempel - fordi det var det alle gjorde, noe som ville ha brutt sjelen og samvittigheten til selskapet."

Facing Immediate Challenge

Da Schultz tidlig i 2008 offisielt meldte seg inn i rekkene av høyprofilerte administrerende direktører som kom tilbake til roret til selskapene de grunnla - som Steve Jobs hos Apple, Charles Schwab og Dell - var detaljhandleren i krise.

En av de første, og kanskje viktigste lærdommene Schultz lærte, var å være godt kjent med "alle brikkene" i virksomheten hans andre gang som administrerende direktør.

"Jeg legger dette under overskriften hubris eller rett, " sier han. Vekst og suksess dekker mange feil for en stund og gir en mentalitet som til tider kan maskere sannheten. Det jeg ikke helt har forstått, var at fremdriften, aksjekursen og størrelsen og omfanget av hvor mye selskapet vokste, kamuflerte det underliggende nivået av utøvende ekspertise. Som mange ting dukker ikke opp disse problemene med en gang. Jeg hadde en medfødt sans; Jeg kunne lukte på den, men den hadde ennå ikke dukket opp. Hvis organisasjonen var virkelig ærlig med seg selv da, ville folk ha erkjent at selskapet kalibrerte seg selv på feil måling. Da jeg kom tilbake og stengte butikkene for omskolering, var det et sjokk for systemet og offentlig innrømmelse at vi trengte å gå tilbake til kjernen

Schultz antok at han ikke virkelig kunne forvandle selskapet med mindre det returnerte fokuset til koppen kaffe. "Jeg fikk flere venner til å ringe til meg og spørre meg om jeg ikke var i tankene om å stenge alle butikkene samtidig for omskolering, " sier han. ”Jeg spurte dem om de hadde en bedre måte å trene 100 000 mennesker på. Det viste seg nok et betydelig galvaniserende øyeblikk i selskapet, der folk innså at 'Ikke bare er han tilbake, men han er død alvorlig.' Det kom fra kjærlighet. ”

Som styreleder delte han ansvaret for krisen som Starbucks sto overfor i begynnelsen av 2008, og han hadde leksjoner å lære av selskapets feil, erkjenner Schultz. Men administrerende direktørens nr. 1-prioritering i de første ukene og månedene tilbake på jobben var å gi tillit til selskapets fremtid. Uten selvtillit, visste han, kunne folk ikke prestere.

"Jeg begynte tidlig å kommunisere med folkene våre veldig ofte og aktivt både personlig og på trykk, " forklarer Schultz. “Jeg hadde disse tingene som heter Transformasjonsmemoer, og jeg begynte å nummerere dem. Jeg var ikke veldig smart nok tidlig til å forstå det, men organisasjonen trengte virkelig å høre fra meg og trengte å være trygg på at jeg forsto hva de opplevde, og at jeg også hadde et middel. ”

Transformasjonsnotatene var informative, tilveiebragt av optimisme og formidlet en grad av åpenhet som gjorde noen mennesker nervøse. "Jeg hadde folk som sa til meg den gang, 'Howard, jeg tror du er for sårbar, ' sier han. "Men jeg hadde en intuitiv følelse av at jeg måtte være ekte."

Akkurat som ingen ting hadde ført til selskapets spiral, innså Schultz at det ikke var noen sølvkule, ingen eneste kur som ville utløse Starbucks 'oppblomstring. Til og med høye forventninger om feil i nye produkter som Sorbetto, en yoghurtbasert sommerdrikk introdusert i juli 2008 og falt rundt ett år senere, lærte Schultz og ledergruppen verdifulle leksjoner, sier han. ”Ledelsen min fortsatte å utvikle seg, og kanskje mer enn noen gang i karrieren, balanserte jeg faktisk gründervisjonen med tålmodighet av utførelsen, og ga samme grad av oppmerksomhet til bakenden av virksomheten som jeg var fast ledet til å betale for. frontenden. ”

Plakatbarn for overskudd

På mange måter, ble Starbucks, mer enn noe annet selskap, "dette plakatbarnet for overflødig i nedsat økonomi, " sier Schultz. "McDonald's hadde reklametavler over hele Seattle som sa: 'Fire dollar er stumme.' Det gjorde oss ikke veldig glade. Jeg tror at når jeg innså at reglene for engasjement som involverte forbrukeratferd endret seg så raskt, søkte jeg svar, og bokstavelig talt hadde ingen noen. Det var som å fly et fly uten instrumenter. ”

Schultzs team måtte ta "betydelige beslutninger uten perfekt informasjon, uten å vite hvor bunnen var og uten å forlate selskapets verdier." For to år siden ble Starbucks tvunget til å være midt i markedet ved å tilby avanserte produkttilbud på McDonald's og high- avslutte uavhengige kaffehus. Midten var det verste stedet for selskapet hans, sier Schultz.

"Folk luktet kanskje blod og trodde Starbucks var på ræva og egentlig ikke kom til å klare det, " sier han. "Overskriftene var 'The Bloom Is Off the Rose.' Jeg følte at folket vårt hadde mistet tilliten, og at organisasjonen hadde mistet sin tulling. Det var viktig at vi ikke synes synd på oss selv; vi lot dette skje. Vi måtte klare oss ut av det. Noen av tingene jeg skrev om i minnene var at vi ikke hadde tenkt å la andre definere oss, at vi kunne kontrollere vår egen skjebne - ikke bare ved å si at vi skulle, men ved å gjøre arbeidet. Gjennom sosiale medier og kampanjene vi opprettet - VIA og lojalitet og fordeler - kunne vi definere merkevaren og historien vår. "

På et kritisk tidspunkt i selskapets historie ga grunnleggeren et tydelig bilde av hva som var forventet av hver enkelt ansatt.

"Uansett om du var ungdomsskoleelev eller doktorgrad, kunne du lese blåkoplingen av Transformation og forstå hva selskapet skulle gjøre og hvilken rolle og ansvar du var i prosessen, " sier Schultz. ”Mitt ansvar var å sikre fokus og disiplin mot disse initiativene. Folk ventet i ugresset i og utenfor selskapet for å si: 'Det er bare et stykke papir, det betyr ingenting.' Det papiret ble loven. Vi fortsatte å referere til det og målte alt mot det. Da jeg gikk i hallene til Starbucks, så jeg det på folks pulter eller på datamaskinene deres. Det ble kraftig. ”

Schultz innrømmer at opplevelsen var ydmyk. "Jeg kunne ikke opprettholde det samme nivået av stil og ledelse midt i denne perfekte stormen, " sier han. ”Det krevde et annet nivå av følsomhet og disiplin. Jeg tror det å transformere et selskap krever enorm disiplin når det gjelder fokus og prioriteringer, og nesten en intens ro av følelser. Du går gjennom en dag, en uke, og det virker som et år. Som et offentlig selskap hadde alt vi ønsket å gjøre eller gjorde offentlig diskurs. ”

I juli 2008 plaget han seg over å måtte stenge 600 butikker, desto mer irriterende fordi 70 prosent av disse butikkene hadde åpnet de tre foregående årene da selskapet hadde åpnet 2300 lokasjoner under sin go-go vekststrategi. "Vi stengte nesten 20 prosent av de nyeste butikkene våre, " skriver han i Onward . “Vi trodde at alt vi måtte gjøre var å møte opp for å lykkes…. En leksjon resonerte… det eneste tallet som betydde er 'en'. En kopp. Én kunde. Én partner. En opplevelse av gangen. Vi måtte komme tilbake til det som betydde mest. ”

Under Siege and Under the Gun

Da blogger og mainstream-medier hamret bort fra hvordan Starbucks hadde mistet sin vei og relevans, og hvordan de beste dagene lå bak det, ble Schultz bombardert med det han anså som uakseptable forslag til hvordan han skulle snu skipet sitt. Reduser kaffekvaliteten. Selg selskapet. Kutt ut den dyre helseplanen.

Likevel visste han at han måtte fjerne "titalls millioner dollar" permanent fra virksomheten. Operative forbedringer ville hjelpe, men permitteringer var uunngåelige. Det var en searing-prosess for et selskap som var vant til uhemmet vekst.

Schultz beskriver sitt laveste poeng med Starbucks: Kvelden før selskapet kunngjorde permittering for første gang i slutten av juli 2008, ba han om en liste over alle de permitterte, “og jeg gikk gjennom hvert navn respektfullt slik at jeg kunne stå foran av alle dagen etter da vi møtte ansatte og sa at jeg kjemmet igjennom alle navn, sier han. “Det var en brutal kveld. Jeg visste at vi brakk mye mennesker. "

Smertene og utfordringene arbeidet for å styrke Starbucks 'kjerne. "Under transformasjonen, da alt presset - media, Wall Street, konkurranse, kunder - alt sammen stod opp mot oss, var det nesten en følelse av oss mot verden, " sier han. “Det ga oss en intern følelse av overbevisning. Du må ha riktig strategi, de rette menneskene rundt deg og litt flaks. Enkelte øyeblikk i transformasjonen hadde en type galvaniserende toppspinn tilknyttet dem vi ikke forsto den gangen. "

En slik transformasjonsopplevelse skjedde på en lederkonferanse for Starbucks 'nordamerikanske distrikts-, region- og butikksjefer. I lys av selskapets kamp og en nedbryting av Wall Street høsten 2008, var det et pressende press for å avbryte konferansen, men Schultz presset videre.

Fra det tidspunktet et marsjerende band hilste på selskapets "partnere" på Louis Armstrong New Orleans internasjonale lufthavn til den endelige sesjonen, trengte magien konferansen, sier Schultz. Starbucks personell møttes i strategiøkter og ble bundet til samfunnsaktiviteter. Selskapet hadde med seg 1 million dollar i spader, hammere og andre forsyninger i to utleiebiler. Ansatte spredte seg over hele byen, og bidro med mer enn 54 000 dugnadstimer, blant annet ved å plante 6500 plugger med kystgras i City Park, male et sterkt skadet lokalt stadion, bygge lekeplasser, rengjøre 22 byblokker med gate- og stormavløp, hjelpe å male 1.350 veggmalerier på 25 offentlige skoler på en dag og plante 1.040 trær. U2s Bono hilste på rekkene for å kunngjøre selskapets nye (RED) partnerskap for å bekjempe HIV og AIDS i Afrika.

"Kraften til dette selskapet er deg, " sa Schultz til samlingen. ”Vi må anerkjenne som ledere at dette, i motsetning til noe som helst tidspunkt i vår historie, er et sentralt øyeblikk. Dette er en test…. Husk hva du har opplevd her. Husk hvordan du følte deg. Og når du kommer tilbake, ikke vær en tilskuer. ”

Schultz kaller New Orleans-arrangementet "en betydelig del av det vi har oppnådd."

"På høydepunktet av den katastrofale finanskrisen besluttet vi - mot råd fra andre og til tross for kritikk utenfra - at det var avgjørende at vi møter selskapets viktigste ledergruppe, våre 10.000 butikksjefer, " sier han. “Hver kommune i landet ville ha oss, fordi ingen selskaper reiste den gangen. Vi valgte New Orleans av åpenbare grunner. Vi ønsket å gi tilbake til samfunnet etter Katrina og minne og gjenopplive organisasjonen med verdiene og de ledende prinsippene i selskapet vårt før vi gjorde et stykke virksomhet. ”

Utover det sier Schultz at han bare instinktivt visste at han måtte kommunisere på den mest inderlige, transparente måten - til og med å demonstrere sin egen sårbarhet - hva som sto på spill og hva han trengte av dem, og deretter be dem om deres personlige ansvarlighet og ansvar. "Jeg tror folk ble litt nervøse av ærligheten, " sier han. ”En av de virkelige lærdommene jeg deler av denne opplevelsen, er at folk trenger den uvarnede sannheten. Jeg tror kanskje at de fleste administrerende direktører ikke føler seg trygge nok, eller at de har blitt betinget av å ikke være så åpne. Jeg tror åpenheten tillot folk å være en del av løsningen i stedet for å være utenfor den. Jeg tror ærlig talt uten den sære begivenheten ville vi ikke vært i stand til å transformere selskapet og gjøre det så raskt. ”

Schultz sier at en annen grunn til at transformasjonen skjedde så raskt, var at “folket og kundene våre var sultne og ønsket at Starbucks skulle lykkes. Merket var mye mer spenstig enn omverdenen innså. Opplevelsen vi skapte i denne butikken ble nesten mer relevant under krisen enn mindre fordi vi førte folk sammen. ”

Kommanderende spesifikke ferdigheter

Forvandlingen av Starbucks var ikke uten feilberegninger, innrømmer Schultz. ”Jeg tror en av de store personlige leksjonene jeg lærte tidlig, da jeg var overbevist om at det var en sølvkule der ute som ville snu oss, var at det aldri er en ting som skaper et nivå av bærekraftig suksess. Det var en feil jeg gjorde. ”

Men gjennom hele prosessen forsøkte Schultz å minimere feiltrinn ved å lene seg til rådene til pålitelige stemmer, både i og utenfor selskapet.

"Jeg har anmodet om synspunkter utenfor hele karrieren, " sier han. En offentlig administrerende direktørs rolle og ansvar har endret seg dramatisk i løpet av det offentlige livet - kravene, offentlige krav, aksjonærforhold og det generelle arbeidet. Du blir så nær det, så intimt involvert med det hver dag at det å komme utenfor perspektiv og innsikt, ikke bare om arbeidet, men også om tanker og ideer du har, er ekstremt verdifullt og kritisk. Jeg har også brakt folk - som Jim Sinegal fra Costco, som jeg tror er en av USAs beste administrerende direktører - for å snakke med teamet. Det hjelper teamet å forstå at vi ikke har alle svarene. ”

I fremtiden skriver Schultz at han tror effektive ledere deler “to sammenflettede attributter: et uhæmmet nivå av tillit til hvor organisasjonene deres er på vei og evnen til å få folk med seg.” I de fleste tilfeller mener han at disse ferdighetene både er medfødte og lærte.

"Hvor jeg vokste opp og hvordan jeg vokste opp, preget meg med et sett livsferdigheter, " sier han. “Jeg har vært i stand til å avgrense disse ferdighetene gjennom årene gjennom å bygge et selskap og livserfaringene jeg har hatt. Alder gir deg også litt mer visdom og mindre følelser og bravado. Jeg tror ikke alle er født til å være leder eller lært å være en. Det viktigste er imidlertid at stilen til en leder eller administrerende direktør er basert på hvem du er; det kan ikke foreskrives. Du må være komfortabel i din egen hud og vite hvem du er. ”

For å lykkes, sier Schultz også at han måtte forstå at han trengte hjelp. “Jeg måtte tiltrekke mennesker i verdensklasse som hadde et ferdighetsgrunnlag utover mitt eget, som hadde likesinnede verdier og som kunne hjelpe meg med å transformere selskapet. En av grunnene til at selskapet har vært så vellykket, er at dette er den sterkeste ledergruppen selskapet noensinne har hatt. Og du må dele scenen.

Det lederteamet implementerte dramatiske kostnadsreduksjoner og prosessforbedringer. Det pleide bedre drikkevarer gjennom espressotrening, Clover-bryggesystemet som Schultz mener gir en mer autentisk kaffehusopplevelse, og nye populære produkter og prosesser inkludert Seattles Best Coffee, Pike Place Roast og VIA. Den utviklet vellykkede verditilbud og lojalitetsprogrammer. Det introduserte mager tenking og frisk, relevant butikkdesign. Det fremmet bedre kundeservice, brakte smakligere og sunnere mat til Starbucks 'lokasjoner og utviklet en strategisk plattform for sosiale nettverk som har blitt en bedriftsmester. "Det er ikke en ulykke at Starbucks er merkevaren nr. 1 på Facebook og Twitter, " sier Schultz. "Vi har brukt det til å samarbeide med kundene våre på en mye mer ekte, autentisk, emosjonell måte. Det har senket kostnadene ved kjøp av kunder og bygd kundelojalitet. Å omfavne status quo er en dødsdom for enhver virksomhet i dag. ”

Schultz sier at ledergruppens ansvar er å gi sine mennesker verktøy og ressurser, samt et tydelig fokus på prioriteringer.

"Vi må fortsette å fokusere og deretter anerkjenne og belønne atferd på alle nivåer i selskapet som gir den typen henrettelse vi er ute etter, " sier han. ”Noe av det store jeg har lært gjennom årene, er at Starbucks skapte noe som har universell appell rundt om i verden. Hvis du er fransk og jobber i vår butikk i Paris, eller jordansk som jobber i vår butikk i Amman, vil du som ansatt eller partner i Starbucks ha det samme - å bli respektert og verdsatt, se at det er en vei for karriereutvikling og virkelig tro på selskapets oppdrag. Det handler ikke om å være stor eller liten. Det handler om å skape riktig dialog i selskapet og belønne folk for innsatsen. ”

Ser fremover

Nå som Starbucks er kommet seg fra sin smertefulle transformasjon, fører teamet, som driver mer enn 17 000 butikker i 50 land, tilsyn med en annen type lokaliseringsvekst. I januar avduket selskapet et nytt bedriftssymbol som dropper Starbucks navneskilt som hadde omkranset den ikoniske logoet for havet nymfe og signaliserte den internasjonale push- og produktutvidelsen.

"Butikkbasen kommer til å bli betydelig utenfor Nord-Amerika, " forklarer Schultz. “Jeg kom nettopp tilbake fra Kina, der muligheten kommer til å bli betydelig. Vi står også overfor en pågående strategisk prosess når vi driver en annen virksomhet - CPG-veksten i mat- og dagligvarekanalen - innen Starbucks. ”

Markedsanalytikere reagerte positivt på selskapets presentasjoner fra slutten av 2010. "Starbucks 'analytikerdag forsterket mange av våre tanker om firmaets imponerende transformasjon de siste to årene, " skrev Morningstar-aksjeanalytiker RJ Hottovy i begynnelsen av desember, "ettersom butikknedleggelser, effektivitet i butikken, forbedring av forsyningskjeden og teknologiinvesteringer har bidro til at driftsmarginene gikk tilbake til rekordnivåer. Enda viktigere, vi forlot arrangementet med mer overbevisning om Starbucks 'evne til å utvikle seg fra en overveiende detaljhandelsvirksomhet til en veldiversifisert forbrukerpakket vare - eller CPG - og detaljhandelsplattform. "

I likhet med retur-administrerende direktører foran ham, blir Schultz ofte spurt om hva som skjer når han igjen gir seg fra stillingen. Det er absolutt ikke nært forestående, men et spørsmål han har tenkt betydelig.

"Suksessen med transformasjonen vil ikke bli realisert hvis selskapet og jeg ikke får suksess akkurat denne gangen, " sier han. ”Jeg personlig la til problemet vi hadde etter hverandre. Jim Donald var en god leie og en flott fyr, men han var bare ikke i stand til å lykkes av mange grunner. Denne gangen vil vi få det riktig. ”

En del av grunnen til at han lykkes er at Schultz tar virksomheten sin veldig personlig. Han innrømmer å konfrontere mennesker han kjenner når han fanger dem med en konkurrents produkt i hendene fordi "det gjør meg forbanna."

"Jeg tror ikke du kan lykkes i virksomheten hvis du ikke tar det personlig, " sier Schultz. “Alle trenger å ta vår virksomhet personlig. Jeg tror slik jeg sa det i New Orleans, er at hvis du ser noe som ikke stemmer overens med kvaliteten på Starbucks, og du ignorerer det, ikke bare er du en del av problemet, men du gjør en bjørnetjeneste til personen du jobber ved siden av .”

Nøkkelen, sier han, er absolutt kjærlig og tro på det du gjør.

"Jeg tror jeg har gjort mitt beste arbeid de siste to årene, men jeg er ikke en frøs for straff, " sier han og ler av forestillingen. “Jeg lever ikke for å gjøre ting mot alle odds i disse situasjonene, men jeg tror folk som jobber med meg eller for meg vil si at når Howard var mot veggen, var når han gjorde sitt beste arbeid. Jeg tror det går tilbake til barndommen min, den overlevende i meg. ”

Sitter i denne SoHo Starbucks, kledd i en godt skreddersydd mørk dress, så nær disse barndommens kamper, tillater Schultz: "Det går ikke mange dagene som jeg ikke tenker på hvor heldig og velsignet jeg har vært.

"Hvis jeg tok deg dit jeg vokste opp, er oddsen for å komme derfra til mer enn en million til én, men det viser den amerikanske drømmen og mulighetene som fremdeles eksisterer i dette landet, " sier han. “Jeg møter mennesker som kjenner historien min, og jeg prøver å dele med dem at dette ikke er en Hollywood-film, at jeg ikke er smartere enn noen andre. Jeg har ikke en Harvard-grad. Men jeg setter meg i en posisjon til å vinne, og det kan skje.

”Med dette økonomiske miljøet ser det ut til at folk blir slått. Jeg prøver å si til dem: 'Ikke vær så snill å slutte å drømme om hva som er mulig for deg selv. Drøm faktisk større, for det kan finne sted. ' Jeg er klar over at jeg er i en posisjon som jeg umulig kunne ha spådd for meg selv, og jeg vil ikke ta det for gitt. Jeg vil også sørge for at jeg deler det med så mange unge som mulig. ”

Når en kopp kaffe fortsatt koster $ 2

Sjekk ut mer fra Howard Schultz i SUCCESS Archive: Miracle of Marketing.