Leadin 'er ikke lett ... ben horowitz avslører hva som trengs

Han var i New York City og la grunnlaget for en børsnotering da han fikk samtalen. Hans kone Felicia - moren til sine tre barn - hadde nylig gjennomgått en kirurgisk inngrep. Og nå var svigerfaren på telefonen og fortalte at hun hadde en allergisk reaksjon på medisinen hennes.

"Hun sluttet å puste, " sa han.

På noe annet tidspunkt ville Ben Horowitz ha stoppet det han gjorde og hastet hjem til California. Men dette var ekstraordinære omstendigheter. Horowitz var administrerende direktør i Loudcloud, en leverandør av datatjenester som kjempet for livet. Han hadde bare nok kontanter til å være i virksomhet i tre uker til.

Felicia var stabil. Loudcloud var i kritisk tilstand. Hvis han ikke kunne overbevise investorene om å gi ham penger, ville Horowitz snart være ute av jobb. Og slik fikk han kona på telefonen og forklarte situasjonen. "Jeg kommer hjem hvis jeg trenger det, " sa han. "Men jeg vil bare være tydelig - det blir slutten på selskapet."

"Nei, " svarte hun. “Bli og avslutt roadshowet.”

Selv nå, 13 år senere, undrer Horowitz seg ved utvekslingen. "Enhver normal person vil si: 'Hvis kona er på sykehuset, drar du hjem, ' ikke sant?" Sier han. “Du blir ikke på veien i ytterligere 2½ uke. Men det var det som skjedde. ”

Felicia overlevde. Og det gjorde Loudcloud. (Den påfølgende børsnoteringen samlet inn $ 162, 5 millioner.) Men Horowitz 'prøvelse var langt fra over. Da tech-bransjen fortsatte å slite med nedfallet fra dot-com-krasjet i 2000, gikk Loudcloud-kunder konkurs i hopetall. Det var ingen private penger å ha. I det han kaller den beste avgjørelsen i livet hans, valgte Horowitz å selge selskapets fortjenestesenter - en begynnende skyservicevirksomhet, komplett med kunder og ansatte - for 63, 5 millioner dollar og starte på nytt som et programvareselskap med navnet Opsware. Aksjemarkedet hilste på denne nyheten med åpen fiendtlighet, og senket firmaets aksje til 35 cent per aksje.

I sin bok, The Hard Thing About Hard Things, utgitt tidligere i år, gjenopplever Horowitz hele den smertefulle sagaen i glorete detaljer. I stedet for å male seg selv som den erobrende helten, en strålende taktiker som Richard Branson eller Tony Hsieh, deler han hvert sentralt feilgrep. I dag er Horowitz medgründer - sammen med Netscape-legenden Marc Andreessen - av et av Silicon Valleys hotteste venturekapitalfirmaer. På den tiden var han imidlertid bare administrerende direktør og følte seg gjennom mørket.

Han minner om et møte med en journalist som spurte ham hvorfor han ikke bare ga seg og gikk bort når ting ble dyster. "Hvis jeg trodde jeg kunne slutte, ville jeg sluttet, " sier han. “Men jeg ga alle løftene. Jeg ansatt alle. Jeg samlet inn alle pengene. Selv moren min var en investor. Hvordan kunne jeg gå bort? ”

Horowitzs bok er bemerkelsesverdig i sin lyshet mer enn et memoar. The Economist kaller det "en ledersklassiker." Utfylt med rådløs råd om vanskeligheter med å drive et selskap, er det et bevisst forsøk på å unngå de sukkerbelagte, formel-for-suksess-bøkene skrevet av hans jevnaldrende. Etter Horowitz 'mening har de en veldig kort holdbarhet - spesielt for en ung administrerende direktør. "Etter to uker på jobben hadde jeg allerede skrudd opp selskapet mitt, " sier han. “Hvor var boka for hva jeg skulle gjøre videre? Det eksisterte ikke. ”

Til slutt styrte Horowitz Opsware gjennom et helt nytt sett med farer, og solgte selskapet til Hewlett-Packard fem år senere for 1, 65 milliarder dollar. Hans modige beslutning om å endre kurs lønnet seg stort.

Det er i krisens øyeblikk, når du har lyst til å gjemme eller dø, at administrerende direktører definerer seg, sier Horowitz. Ledelse handler ikke om å gjøre det alle synes er en god idé, forklarer han; det handler om å stå høyt når de alle er uenige med deg. Det krever mot. Og det er det som skiller en stor administrerende direktør fra resten - tilliten til å ta et dristig valg uavhengig av konsekvensene.

***

Han ser ikke ut som en teknisk titan, selv ikke etter de løse standardene i Silicon Valley. Når han trer inn på scenen på South by Southwest Interactive med et klønete smil, det skrallende, eggformede hodet som svever over en baggy grå genser, minner han deg om en boklig fetter, den som alltid virket malplassert i offentligheten. Men jo lenger han snakker, desto mer er du varm for hans visdom, de kløktige tipsene, mykt muntlig humor og tøffe popkulturhenvisninger som prikker kommentarene hans. Når han snakker om viktigheten av kommunikasjon, om hvordan man reklamerer for en salgssjef uten å krenke kollegene, eller hvordan han kan fyre en venn eller permittere en tredjedel av personalet, kommer det fra en dyp forståelse av menneskets natur. Du kan ikke la være å se hvorfor Bill Campbell - kjent mentor til Jeff Bezos, Steve Jobs og Larry Page - kaller Horowitz for en av de skarpeste næringslivslederne han kjenner.

Horowitz ble født i London i 1966 og ble oppvokst i California, mens han ofte fleiper, blant motkulturfolket i “Folkerepublikken Berkeley.” Hans mor, Elissa, var sykepleier, faren David, en av de nye venstres ledende lights, en innflytelsesrik forfatter og medredaktør av Ramparts magazine. (Davids foreldre var skolelærere i New York City som omfavnet kommunismen til Joseph Stalin, selv om de til slutt brøt med partiet.)

Mens kollegene så på Happy Days og The Six Million Dollar Man, pratet unge Ben opp Black Panthers og viste Alex Haleys røtter . (Hans favoritt-sitcom var Good Times .) I 1985, Bens førsteårsstudium ved Columbia University, skiftet faren plutselig troskap, og han tok avstand fra de liberale båndene og rallyet bak Ronald Reagan.

Unødvendig å si utviklet Ben et veldig bredt verdensbilde. Under uselvisk veiledning av moren lærte han å omfavne idrettsutøvere og æresrollestudenter, gründere og renegader, rappere og programmerere. Smertefull sjenert (til i dag har han problemer med å få øyekontakt med mennesker han ikke kjenner), ser ut til at Horowitz har en sjette sans for hva som motiverer mennesker. Han dissekerer problemer som en systemanalytiker, studerer resultatene av exit-intervjuer for å få svar på oppbevaringsproblemer, for eksempel eller planlegge fordeler og ulemper ved treningsprogrammer. Men han tenker som en filosof også.

Hvis det er en historie som illustrerer Horowitzs geni for ledelse, er det historien om hvordan han kom til å kjøpe et selskap som heter Tangram Enterprise Solutions.

I 2003, bare noen få kvartaler fra hans forvaltning av Opsware, fikk administrerende direktør vite at EDS, teknologiselskapet som hadde kjøpt Loudcloud og senere gikk med på å lisensiere Opswares programvare, var misfornøyd med produktet - utilfreds nok til å ville ut av avtalen.

Horowitz sendte raskt to av sine løytnanter til EDSs hovedkvarter i Texas med instruksjoner om å redde partnerskapet, som utgjorde 90 prosent av Opswares inntekter. Den første utsenderen ble instruert om å stryke ut feilene i forholdet. Den andre ble fortalt å finne en uventet verdi Opsware kunne bruke for å blidgjøre tilbudet.

De to mennene fikk vite at Opswares skjebne hvilte i hendene på en misfornøyd IT-direktør som var i ferd med å miste favorittlagerprogrammet sitt fordi innkjøpsavdelingen til EDS ønsket et gratis alternativ. Programmet hans ble produsert av Tangram. Så Horowitz kjøpte Tangram for 10 millioner dollar og brettet lagerprogrammet sitt gratis inn i Opswares programvare. Da IT-eksekutoren så hvor engasjert Horowitz-teamet var for å reparere forholdet, ble han behørig imponert og ga firmaet tid til å løse de andre problemene.

I kapittel 4 av The Hard Thing About Hard Things, skriver Horowitz: “Jeg tror ikke på statistikk. Jeg tror på kalkulus. ”Det er hans favorittlinje i boken. Det var det som holdt ham gående i sine mørkeste dager som administrerende direktør - ideen om at han, til tross for de dystre oddsen, var sikker på at det var en måte å lykkes på. Han måtte bare finne det.

Den credo overbeviste ham om å selge Loudcloud-delen av virksomheten. Å bygge et helt nytt selskap rundt Opsware-programvaren. Å gjenoppfinne hele oppdraget, alt mens han holder de ansatte fokusert på jobbene sine. "Ledelse i sin natur er dynamisk og emosjonell og situasjonsmessig, " sier Horowitz. "Andre forretningsbøker er skrevet som om de er logiske og statiske, som om du bygger widgeter."

Og det er ikke veldig nyttig.

***

På veggene på kontoret hans på Sand Hill Road - venturekapitalekvivalenten til Vegas Strip - i Menlo Park, California, har han en serie små vintage-boksebilder innkapslet i svarte rammer. De inkluderer øyeblikksbilder av sportens storheter, som James "Askepott Man" Braddock, Sugar Ray Robinson og Muhammad Ali.

"I en kamp har du dette rush av adrenalin, og så er kampen over, " forklarer Horowitz. "I en boksekamp kan du ha litt adrenalin, men så må du sitte på en avføring i et minutt og kjenne smerten fra alle slag du har tatt. Og så må du reise deg og slåss igjen. Det er den ultimate testen av mot. ”

I Horowitz-visjonen er menneskene som starter selskaper de med visjonen og lidenskapen for å lede dem, og motstandskraften til å akseptere elendigheten og fortsette å kaste slag. Tenk på grunnleggerne av HP, Microsoft, Facebook eller Google. Det virker som en så åpenbar feil nå, men i årevis syntes venturekapitalfirmaer det var smartere å erstatte en Steve Jobs med en erfaren konsernsjef som John Sculley.

Da Horowitz lanserte sitt eget risikokapitalfirma med Andreessen i 2009, var han fast bestemt på å hjelpe unge grunnleggere til å mestre administrerende direktørrollen. For å oppnå dette målet lånte han og Andreessen en modell som ble brukt på 1980-tallet av Michael Ovitz for å gjøre Creative Artists Agency til et fullverdig Hollywood-juggernaut. I likhet med Luftfartsverket ansetter Andreessen Horowitz dusinvis av "partnere" som er tildelt for å hjelpe teknologiske grunnleggere med å finne veien. På samme måte som på en inkubator, tilbyr de dem forbindelser til klienter og mentorer og gir dem markedsføring, rekruttering og forretningsrådgivning. En av de viktigste reglene hos firmaet er at du aldri får en grunnlegger til å vente. Hvis en partner kommer for sent til et møte, blir han bøtelagt 10 dollar for hvert minutt som går. Dette forsterker ideen om at en administrerende direktørs tid er dyrebar.

I løpet av de fem årene siden lanseringen har Andreessen Horowitz støttet noe fantastisk talent ved å investere i Facebook, Twitter,, Airbnb, Foursquare, Groupon, Zynga, Instagram og Skype. I løpet av den strekningen har selskapets investeringsfond økt fra 300 millioner dollar til 4 milliarder dollar.

For Horowitz er den beste delen av den nye jobben at han får snakke tankene sine. Han husker alt for godt hvor isolert han følte seg som administrerende direktør, hvor vanskelig det var å henvende seg til jevnaldrende for støtte. "Jeg ville støte på andre administrerende direktører og si 'Hvordan går det?' Og de vil være som 'Å, fantastisk!' Ingen av dem fortalte sannheten, sier han. "Virksomhetene deres var like skrudd opp som mine."

Han er glad for å ha de dagene bak seg. "Å kunne si hva jeg synes har bare vært en utrolig utgivelse, " innrømmer Horowitz. "Som administrerende direktør er det bare ikke mulig - spesielt hvis du er administrerende direktør i et offentlig selskap."

Så han deler de livlige detaljene i livet sitt i håp om at de vil hjelpe andre med å finne veien gjennom “kampen.” Horowitz innrømmer at han en gang skrev under på en 10-årig leieavtale uten å ha tenkt det nok. Han innrømmer at det er praktisk talt umulig å forutse enda halvparten av tilbakeslagene som rammer et selskap. Han sparker seg selv for å måtte permittere folk. Og underveis har blogginnleggene hans på BHorowitz.com tiltatt nesten 10 millioner lesere.

Han åpner nesten hvert innlegg med en rap-tekst som kan virke underlig med det første, men han tror virkelig at hip-hop er musikken til entreprenørskap. "Rock 'n' roll og folkemusikk handler om rekkverk mot mannen, " sier han. “Rapmusikk handler om å være mannen.” Det handler om stolthet, ambisjoner og mas. Jobber uten etikett. Selger CDer på gaten. Gjør hva du trenger for å sette preg på verden. Og Horowitz, som først hørte musikken som fotballspiller på Berkeley High, identifiserer seg tydelig med det. Andre mennesker siterer greske filosofer, sier hans partner Andreessen. Ben siterer freestyle-artister og MC-er.

Opplevelsen av å se på Roots har også stukket med ham. Han vil aldri glemme sjokket han følte første gang han var vitne til slaveriets redsler. Det utløste en livslang motvilje mot fordommer, så inntektene fra boken hans vil gå til den amerikanske jødiske verdensservicen for å hjelpe kvinner i utviklingsland med å oppnå likhet. Det, hevder han, er der Roots- sagaen spiller ut i disse dager.

"Jeg følte alltid - hvis det noen gang skjedde i løpet av min levetid - jeg ønsker å være en av avskaffelseslederne, " sier han. "Jeg vil være en av de få menneskene som stilte opp." Fordi det er det store ledere gjør.

Ta en titt på Ben Horowitz sine 2 teknikker for å klemme på dramaet som følger med selskapspolitikk.