'Ledelse fører til at du blir overveldet. det er bare et faktum i livet '

I motsetning til hva folk kanskje tror, ​​er ikke den største hindringen for å opprettholde fokus distraksjoner. Avbrudd, overskjuling, smarttelefoner og lignende er ikke bare skylden for en leders vandrende oppmerksomhet og manglende effektivitet, sier John Addison.

Nei, det virkelige problemet er at ledere har en tendens til å fokusere på det som interesserer dem heller enn på de tingene de direkte kan kontrollere, sier forfatteren, foredragsholderen og tidligere co-CEO for Primerica. Dette enkle skillet kan utgjøre hele forskjellen i både produktivitet og fortjeneste, sier Addison.

"Virkeligheten er at nesten ingen som leser denne artikkelen har noen kontroll over hvordan regjeringen kommer til å gjøre eller hvordan været kommer til å bli, " sier Addison. “Men folk bruker all sin tid på fokus på ting de ikke kan kontrollere. I virkeligheten er det bare to ting du kan kontrollere: din holdning og din arbeidsmoral. ”

Få i utstyr

Addison godkjenner en professor han hadde mens han jobbet på sin MBA på 1980-tallet med en analogi som bidro til å forme hans egen effektivitet som bedriftsleder - inkludert hans evne til å bygge milliard-dollar Primerica, lede selskapet gjennom lavkonjunkturen og til slutt ta det offentlig.

Professoren, TP Hall, kom med kommentarene nær slutten av Addisons siste semester ved Georgia State University. Hall forklarte at når en person er på toppen av en organisasjon, fungerer han eller hun som et stort utstyr. Enhver liten bevegelse fra lederen engasjerer de mindre tilstøtende tannhjulene, og får dem til å gjøre noe større bevegelser. I neste omgang gjør de neste mindre tannhjulene enda større bevegelser, og når alle tannhjulene er innkoblet, snurrer de minste. Alt på grunn av en liten bevegelse etter det største giret.

Addison husker at professoren spurte: “Så hva skjer hvis du fortsetter å ombestemme deg og bevege deg i forskjellige retninger i organisasjonen din? Det er riktig. Du bryter tennene fra alle tannhjulene som holder hele greia. ”

For å unngå denne kaotiske skadene på en organisasjon, sier Addison at ledere må være ekstremt tydelige og konsistente i sitt fokus. Jo lenger opp de er i organisasjonene sine, desto viktigere blir deres fokus.

"Du må beholde det viktigste, " sier Addison, "og det er hva du og teamet ditt kan påvirke. Du må være fokusert på det som er viktigst, og ikke la deg se på i ting som virkelig ikke betyr noe. De fleste er som en blekksprut på rulleskøyter - en aktivitet med aktivitet uten retning. De tilbringer livet tiltrukket av deres distraksjoner. De er fokusert på det som interesserer dem, ikke på hva de kan påvirke. ”

Selv de minste utilsiktede distraksjoner forårsaket av lederen kan få de mindre tannhjulene til å snu - en tilfeldig samtale med teammedlemmer, for eksempel. "Jo lenger opp du går, " sier Addison, "jo mer mister du retten til å muse høyt. Du kan ikke bare sitte rundt og slippe ut tilfeldige tankeutbrudd. Du vil ha folk som løper rundt og starter prosjekter som du ikke engang trenger dem til å jobbe med. ”

Ledere må være målbevisste med ordene og handlingene sine, og sørge for at de stemmer overens med hovedfokuset, sier han.

Arbeid med det du tenker på

De må også være oppmerksom på sine egne tankesett. "Hvis du begynner å innse at hver dag du tilbringer på høyre side av gresset er en god dag, har du et forsprang på det meste av verden, " sier Addison.

Han legger til at denne typen takknemlige, positive syn ikke kommer naturlig for folk flest. “Du må jobbe veldig hardt med hvordan du tenker. Arbeid med det du tillater inn i hjernen din. Jeg lover deg, å sitte der og stirre på nyhetene og tro at verden er skrudd opp, og vil ikke gjøre verden bedre. Jeg skulle ønske at jeg kunne vrikke rundt nesen og fikse problemene i Midt-Østen. Realiteten er at jeg ikke kan. Å sitte rundt og la meg bli blid av det som skjer i verden, vil ikke gjøre noe annet enn å gjøre meg dysfunksjonell. ”

Akkurat som folk beskytter familiene deres med forsikring, sier Addison at ledere bør beskytte sinnet, som om de hadde tenkt forsikring. Av alle påvirkningene i livene deres, er tankene kilden til gevinster eller tap. Ikke økonomien, ikke konkurransen og ikke lagene deres. Hva som skjer inne i hodene deres kan gjøre eller ødelegge virksomheten deres, sier han.

For å få fyret opp og fokusert på disse hovedmålene, foreslår Addison å lese motivasjonsbøker eller artikler og biografier om store og positive ledere, lytte til selvforbedringsprogrammer eller lydbånd mens du pendler, eller ser på motivasjonsvideoer. Når enhver leder begynner dagen, bør hennes første mål være å ta kontroll over hennes holdning før verden gjør det.

Fokuser på din arbeidsmoral

Addison har mange lederhelter, men Winston Churchill har vært en av de største innflytelsene i hans liv og karriere. Da Churchill først tiltrådte som statsminister i England i 1940, var nasjonen i krise da andre verdenskrig raserte i Europa. Churchills oppgave var å svare på kaos og motgang med prinsipp og ro.

I løpet av krigen viste Churchill seg å være en mann med uhyggelig styrke, seighet og utholdenhet når han utførte intrikate planer. Han var også kjent for sin fryktløshet når det gjaldt øyeblikkelig handling.

Addison forteller historien om å besøke regjeringens krigsrom i det underjordiske komplekset der Churchill drev krigsinnsatsen. "Skrivebordet hans er fremdeles der, " sier Addison. “På den sitter en boks med etikett som sier: 'Action This Day.' Ikke en boks - en boks i dag . Enten det var 5 på ettermiddagen eller 02:30 om morgenen, forlot ikke statsministeren skrivebordet sitt før det siste i den boksen ble håndtert. Jeg kan ikke si at jeg alltid har lyktes, men i karrieren min har jeg søkt hver dag å følge det eksemplet. ”

Enten en person har drevet en bedrift i lang tid eller er ny på entreprenørskap, han er i lederbransjen. Addison sier: “I sin natur fører ledelse til at du blir overveldet. Det er bare et faktum i livet. ”

Å bli overveldet betyr at en person kan jobbe, men ikke nødvendigvis jobbe med de rette tingene. Det blir veldig enkelt for en leder å bli et offer for kalenderen. Noen ganger er det selvfølgelig noen ganger ting som ikke kan unngås, men Addison sier at en stor feil han ser ledere ofte gjør er å prøve å håndtere alt med samme nivå av energi og fokus. “Du går fra det ene problemet til det neste til det neste til det neste. Du må gå tilbake og spørre deg selv, hva er hovedsaken? Hva er det viktigste jeg har å gjøre i dag? ”

Enten i begynnelsen av hver dag eller slutten av den siste, foreslår Addison at du oppfører hver oppgave som må gjøres den dagen og deretter være årvåken når det gjelder å gå gjennom oppgavene til hvert element er avmerket. Oppgavene trenger ikke være store. “Bare sørg for at du gjør fremskritt. En tomme for tomme, det er en liten størrelse. Du må bare komme litt lenger, litt bedre. Innse at du ikke skal løse verdens problemer i løpet av en 24-timers periode. Men løser noen av problemene dine i den 24-timersperioden. "

Vet når du skal skifte gir

Naturligvis er alle rådene i verden om hvordan man kan fokusere ubrukelige når noen blir drevet av frykt. Hvis en leder tar handlinger basert på frykt for å miste en klient eller gjøre noen sinte eller delegere til mennesker som ikke kan gjøre jobben så bra som lederen tror hun kan, er frykten i kontroll - ikke lederen. Gode ​​ledere vet når de skal skifte gir, og når de skal holde oppgaven.

"Mange sier: 'Hvis vi ikke får gjort dette eller det, er det en krise!' Her er virkeligheten, sier Addison. “Hvor mange mennesker vil dø, som et resultat av ikke å få gjort dette eller det, ? Hør, traumekirurger takler krise, OK? De 20-noe år gamle barna i Afghanistan, de har kriser. Det er ikke noen krise å håndtere et skruet kundefordringssystem. Det er en situasjon. ”

De fleste av oss har ikke daglig kriser å gjøre. Addison sier at det å forstå denne skillet i prioriterte nivåer og sette utfordringer i perspektiv er viktig for å vite når man skal skifte fokus.

"Noen ting er gode tilbud, " sier Addison. “Men de er ikke så store. Vi har å gjøre med problemer, utfordringer, den slags ting. ”

Når en leder setter utfordringene i perspektiv, kan han velge hvilken oppgave som er den mest relevante basert på dagens målliste og spørsmålet om konsekvens-mot-interesse, sier han. For det første, passer det med de daglige målene hans? Hvis ikke, er det verdt å gi opp litt tid som ellers vil bli brukt på de daglige målene? Kan han med andre ord gjøre inntrykk, eller er han bare interessert?

Det er her delegasjonen kommer inn, sier Addison. Hvis den presserende situasjonen kan håndteres av andre - uansett hvor mye en leder ønsker å mikromane eller håndtere den selv - må hun la dem gjøre jobben sin. Hun må bruke fokuset sitt der hun kan ha mest innvirkning. I de fleste situasjoner blir fokuset hennes best brukt på de daglige målene sine, fordi det er de tingene hun bare kan oppnå.

Modellerer fokus for teammedlemmer

Enhver leder har styrker og svakheter. Kanskje er han en flott innovatør, en idéperson som leder med visjonær målsetting. Eller kanskje er han mer en i skyttergravlederen som utmerker seg med å trene teamet sitt i det daglige arbeidet i selskapet. Uansett hvilke styrker han er, må han huske på at store ledere omgir seg med mennesker som supplerer deres svakheter. Han trenger mennesker som kan takle de tingene han ikke er flink til.

Modelleringsfokus for teammedlemmer blir da viktig. I løpet av de siste 20 årene har distraksjonene i virksomheten mangedoblet seg enormt. Addison sier at et av de beste eksemplene på modelleringsfokus - eller mangelen på det - kan sees på et gitt møte.

"Jeg tror ærlig talt at hvis folk ville brukt 75 prosent mindre av tiden sin på å stirre på telefonene sine, ville det være utrolig hvor mye mer effektivt alle kunne være, " sier Addison. “Du skal møte på noe, og alt noen gjør er å tappe på telefonene sine. Og jeg garanterer at de ikke alle svarer på e-post. De finner ut hvor de vil ta seg drikke etter jobb eller hva de gjør den helgen. ”

Hvis en leder vil at teamet sitt skal fokusere på prioriteringene som er tilgjengelig, må hun gjøre det samme og modellere atferden i alt hun gjør. Addison foreslår å be alle om å legge igjen telefonene sine utenfor døren. Å lage en "cellebunke" midt på bordet er et annet alternativ. Enhver leder får sannsynligvis dobbelt så mange e-postmeldinger som personene rundt konferansebordet, så ved å sette av alt annet til å fokusere på møteprioriteten, modellerer lederens arbeidsmoral den typen fokus som vil gjøre en reell innvirkning.

Selv når han modellerer fokusert oppførsel, sier han at lederen fortsatt trenger å forsterke den til teamet ved å kommunisere regelmessig.

"Jo lenger opp du kommer, jo flere ønsker å komme inn på kontoret ditt og dumpe søpla, " sier Addison. “Jeg har hørt folk si at dritt vanligvis ruller nedoverbakke. På mange måter ruller den oppoverbakke hvis du tillater det. Du må bli flink til å si: 'Se, det er ikke det nr. 1 vi skal takle i dag. Akkurat nå har vi dette problemet foran oss som trenger din oppmerksomhet. ' ”

Betyr dette at en leder bare kan jobbe med en ting om gangen? Nei, sier Addison, som mener ledere må være gode multitaskere. Men når de modellerer fokus for teamene sine, må de til enhver tid kommunisere organisasjonens fremste mål. Hvis de lar teammedlemmer bli oppslukt av den siste "krisen" eller bli sporet av interessene sine, reduserer lederne deres innvirkning, så vel som organisasjonenes generelle effektivitet.

Addison råder å gå tilbake, ta pusten dypt og sette prioriteringer hver dag. “Så bare gi det ditt beste skudd. Kom etter det. Gå og gjør noe, og innse at hvis ting ikke ordner seg slik du vil ha dem, er det ikke verdens ende. ”

Det er bare på tide å fokusere på neste ting.