Ledere: du kan ikke (og burde ikke måtte) lede alene

Hos Micron, et internasjonalt selskap for minne- og lagringsløsninger, er ledelsen innen systemløsningsavdelingen flytende. Når et prosjekt blir identifisert, tar en person ledelsen, organiserer tidslinjer og møter og driver de tverrfunksjonelle teamenes oppgaver og leveranser - basert på systemproblemet og fokusområdet. Avdelingen bruker en ARCI-modell (bestemmer hvem som skal være ansvarlig, ansvarlig, konsultert og informert), og teamet kommer sammen basert på svarene.

Det samme flytende ledelseskonseptet er i spill hos Indianapolis-baserte PR-byrået Borshoff. Avhengig av klienten, initiativet og oppgavene, er ett medlem av kontoudføreren ansvarlig, og resten av teamet faller i kø for å støtte der det er behov.

Du lurer kanskje på, hvem har ansvaret? Vel, ingen person, akkurat. Det er fordi ledelsen i disse lagene endres basert på prosjektet og talentet til medlemmene, omtrent som å "merke" den neste lederen i spillet når det er tid. I disse situasjonene er ledelse mer flytende, mindre stiv og absolutt mindre konform.

Denne typen situasjonsledelse gir nytt liv til teamarbeid i praktisk talt alle bransjer. Progressive selskaper innser stadig oftere at fordelene med lederskapsfleksibilitet oppveier tradisjonelle modeller i visse situasjoner. Selv om du ikke tror at selskapet ditt er satt opp for denne typen ledelse, kan du fremdeles høste fordelene ved å gjøre noen få lederskift i denne retningen.

Arbeidet er i endring

Tradisjonelt lederskap har vært hierarkisk, men på dagens arbeidsplass er ikke denne metoden i én størrelse tilpasset den beste løsningen. Når nye generasjoner kommer inn i arbeidsstyrken, brytes den tradisjonelle ledermodellen gradvis sammen, noe som fører til mer tverrfunksjonelle team og fleksible ledelsesmetoder, der mer enn en leder kan være ved roret.

Tilstrømningen av tusenårsarbeidere har vært den sterkeste drivkraften for en annen ledermodell. Deres iboende sosiale natur og kjærlighet til "pakkementaliteten" får dem til å utmerke seg i team. Denne lagpreferansen flyr i møte med lederstilen til baby boomers, som er mer vant til tradisjonelt lederskap der en person kaller skuddene.

Moderne selskaper plasserer stadig mer verdi på team, og ser fordelene med samarbeid om prosjekter, også små. De vet at et team kan generere flere ideer samlet enn en person alene kan. Jeg har nylig moderert et ansettelsespanel der representanter fra høyteknologisk, motebutikk og profesjonelle tjenester alle oppførte teamarbeid som den viktigste ferdigheten de ser på når de vurderer en ny ansatt.

Fordelene med å skifte lederskap

Utradisjonelle ledelsesmetoder vokser i popularitet på grunn av de mange fordelene for både ansatte og selskaper. Ved å la teamledelse være flytende avhengig av prosjekt eller initiativ, opplever selskaper en rekke fordeler.

1. Det skaper en felles visjon.

Å dele lederroller produserer en annen type team. Det krever at teammedlemmer ikke bare ser det store bildet, men å ta eierskap til det. Formelt deling av ledelse styrker ansatte og utvikler dem på en måte som er i samsvar med organisasjonens verdier. Videre gir det en alternativ ansattes engasjementsteknikk som kan være smittsom.

2. Det gjør at ansattes styrker blir sett.

Tag-team-ledelse lar bedrifter identifisere og utvikle nye ledere i sanntid, og gir dem muligheten til å oppdage hvor benkstyrken er og hva deres ferdigheter er. Å forstå ansattes styrker og svakheter er nyttig når du skal velge fremtidige samarbeid og bestemme potensielle ledermuligheter. For eksempel kan et teammedlem som stille og jevnt og trutt jobbet i bakgrunnen, vise seg å være en veldig effektiv leder på et visst initiativ.

3. Den bygger individuelle ferdigheter.

I tradisjonelle ledelsesmetoder har ledelsen en tendens til å velge den mest åpenlyst selvsikre og utgående personen til å lede. Men lederteam-team skaper faglige utviklingsmuligheter for alle på teamet.

En av kundene mine var en ny prosjektleder for tag-teamet, og fikk tilbakemeldinger om at hun var "bossy" og ikke hørte på andre. Hun ble overrasket over kommentarene, men etter å ha ammet noen sårede følelser, brukte hun den som en læringsmulighet og var oppmerksom på å fremvise mer tålmodighet og sørge for at alle stemmer ble hørt. Dette handlet ikke bare om å være en bedre lytter; hun utviklet en evne til å tegne ut teammedlemmer.

4. Det krever tilpasningsevne.

Tag-team-ledelse krever tilpasningsevne fordi roller stadig skifter. Den iboende forandringen er en mulighet for et bølge av vekst og kreativitet. Tilpasningsevne er en viktig ferdighet å finpusse. Tenk på hvor mange oppfinnelser som er blitt oppdaget ved en tilfeldighet, men likevel var oppfinneren fleksibel nok til å se mulighetene og endre kurs.

5. Det styrker forhold.

Delt lederskap styrker også teamrelasjoner, ved å la dem forme seg og utvikle seg på forskjellige måter. Samarbeidet som trengs for å oppnå suksess i et dynamisk, utviklende team skaper sterke bånd og støttesystemer. Skiftende ledelse krever også at medarbeidere gir tilbakemeldinger for at lederen skal vokse. I motsetning til hierarkisk ledelse, er det ikke en skremmende faktor eller frykt for gjengjeldelse. I stedet fører teamets reaksjonsevne og åpenhet til mer gjennomtenkt lederskap, og skaper til slutt en kultur av tillit.

6. Det lærer en leder å følge.

Evnen til både å lede og følge i teaminnstilling er kritiske ferdigheter for å utvikle. Teammedlemmer kan være bedre ledere etter å ha vært gode tilhengere. Min tidligere nevnte klient ble en bedre tilhenger, spesielt med teammedlemmer hvis adferdsstiler var forskjellige fra hennes.

Å følge tar de samme ferdighetene som å være en leder, starter med selvinnsikt. De som typisk leder, bør identifisere hvor de kan gi et bidrag uten å ha ansvar. Bare fordi noen ikke leder, betyr ikke det at de ikke blir respektert som leder. Folk ser til ledere for et eksempel på hvordan de kan være gode tilhengere. Og de som har vært ledere i det siste, gir også konteksten for å gi den nåværende lederen mer selvtillit til å utvikle seg.

Ikke bare tillater tag-team-ledelse at et team kan bøye sin kollektive muskel, utnytte de beste talentene for hvert prosjekt, men det er også et effektivt verktøy for å engasjere tusenårsmiljøer, bygge team, forbedre resultater og utvikle en bredere base av ledere og ledelse ferdigheter. Hvis selskapet ikke utnytter dette fenomenet, kan det være på tide å prøve det.