Hold en klassisk tilnærming til merkevaren din

Fred Gehring, den globale lederen av Tommy Hilfiger, er født og oppvokst i Holland, skolert i de vanskelige forholdene i det europeiske markedet og leder nå et multinasjonalt selskap som er bøyd på global vekst. Av de verdslige elementene har han kommet frem med en jevnbyrdig forståelse av hvordan han kan beskytte og utvikle et merke - et helt amerikansk merke.

Dette var ikke noe lite triks. Gehring, nå 59, begynte sitt engasjement med "Tommy" i 1996. Det året lanserte han i Europa det som hadde vært et av de hvite-varme amerikanske merkevarene på 1980-tallet, og brakte Hilfigers signaturforyngelser av tilfeldige klassikere som blazere og chinos til Gammel verden. Men mens selskapet blomstret i Europa, bar noen opprinnelig fruktbare avgjørelser i USA frøene til langsiktige problemer, og hjemme falt Hilfiger.

Etter hvert passerte filialene hverandre på flytskjemaet: Fra 1999 til 2009 så Hilfiger USA omsetningen fra mer enn 1, 5 milliarder dollar til litt over 700 millioner dollar, mens salget i Europa steg til 1, 13 milliarder dollar. I 2006 tok Gehring også kontroll over den amerikanske filialen av Hilfiger, og i 2010 økte salget i USA for første gang på mer enn et tiår.

Det året Phillips-Van Heusen (PVH) kjøpte Hilfiger, og etter litt omstokking i toppen av organisasjonene, er Gehring nå satt til å bli styreleder for Tommy Hilfiger og nestleder i PVH Corp. Han snakket med SUCCESS i flaggskipbutikken Hilfiger på Fifth Avenue på Manhattan.

Spørsmål: Mange har glemt hvor populær Tommy Hilfiger var da den debuterte på midten av 1980-tallet og gjennom begynnelsen av 1990-tallet. Hva skjedde så?

A: I midten av slutten av 1990-tallet ble preppy-stilen fanget i urbane markeder. Tommy var spesielt populær og vi designet inn i den urbane stilen - baggy jeans og så videre - noe som ga enda større suksess. Som et resultat eksploderte og solgte merkevaren veldig bra, og aksjekursen eksploderte også. Men ironisk nok skapte suksessen problemer. Tommy mistet troverdigheten som et preppy merke. Forbrukere velger ofte et merke for å signalisere til verden hvem de er, eller hvem de vil være, og når merkevaren slutter å være et pålitelig signal, har du et problem. Du kan gå fra alle som har klærne dine til ingen som har klærne dine overraskende raskt.

Spørsmål: Men du hadde ikke dette problemet i Europa.

A: Nei. I 1996, da vi lanserte merkevaren i utlandet, hadde vi et valg: å posisjonere merket som street wear eller som det opprinnelig ble opprettet - preppy, klassisk amerikansk kul. Vi valgte sistnevnte, som ærlig talt var det vanskeligere alternativet. Det var ikke et lett valg, fordi pengene som skulle tjenes på kort sikt var betydelige.

Tommy Hilfiger og andre i den amerikanske ledergruppen på den tiden syklet den bølgen av suksess og nøt adrenalinkicket, så de oppmuntret oss til å hoppe ombord. Men vi trodde ikke dette var en god strategi for det europeiske markedet. Vi følte at gateslitasjen ville glede seg over noen års suksess og deretter brenne ut. Vi foretrakk langtur. Dette etterlot oss i den uvanlige situasjonen med å prøve å posisjonere et amerikansk merke i Europa som i Amerika ikke lenger hadde den posisjonen.

Q: Sammenlignet med kampen i Amerika er suksessen i Europa, sammen med til slutt gjenopplivning av det klassiske merket, ganske unik. Hvilke leksjoner lærte du?

A: Først og fremst må du ikke miste oversikten over det grunnleggende. Det var et vindfall da det amerikanske urbane markedet lå på det preppy utseendet, men attraksjonen var midlertidig. Vårt merke er klassisk amerikansk kult; vi mister synet av det ved vår fare.

Den andre nøkkelen er å være nøye med hva forbrukerne ønsker. Da vi startet Tommy i Europa, fikk vi vite at Europa ikke er ett marked, men 30. Den spanske kunden har forskjellige smaker, forskjellige kjøpsvaner, forskjellige kredittpreferanser; den franske kunden vil ha en annen forventning om hvordan duken i en jakke skal føles; ingen av dem vil kunne forklare forskjellen, men de forventer å føle den. Måten et salgsselskap nærmer seg en kunde, stemmetonen - forskjellene er mange og subtile. I Italia foretrekker kunden vanligvis en betalingsplan som vil ta flere måneder; i Tyskland liker kunden å få rabatt for tidlig betaling kontant.

Spørsmål: Det vil ta mange talentfulle mennesker å kjenne igjen alle disse forskjellene. Hvordan får du mest mulig ut av lederne dine?

A: Sett dem fri. Du kan styre en organisasjon ovenfra og ned, med veldig stramme kontroller. Jeg foretrekker å finne svært motiverte mennesker og delegere dem en høy grad av autonomi. Vi opprettholder veldig effektive kontroller og balanser, slik at ingen kan stikke av med selskapet, men så lenge folk generelt holder seg på samme side, oppfordrer vi folk til å være kreative, ha nye ideer, til å gjøre nytt arbeid. Så det er en viss ineffektivitet i hvordan vi gjør ting, men kostnadene for det består mer enn av det vi tjener på å ha svært motiverte, gründerledere.

Utover det kan du også ta skritt for å forhindre at folk glir for dypt i komfortsonene deres. Stabilitet og erfaring er enormt verdifulle eiendeler i en organisasjon, men du må vokte deg for stillhet. Det kan være veldig oppkvikkende å overføre en leder fra en produktlinje til en annen eller fra et land til et annet.

Spørsmål: Hvem var den beste sjefen du noensinne har hatt, og hva lærte du av den personen?

A: Uten tvil Silas Chou, den Hong Kong-baserte forretningsmannen som kjøpte Tommy av selskapets opprinnelige bakmenn, Mohan Murjani, i 1989. Han eier nå et stort stykke av Michael Kors 'selskap. Jeg lærte så mye av ham, spesielt om hvordan jeg skulle behandle mennesker.

Silas er utrolig rik, men han har en fullstendig mangel på holdning, og jeg har prøvd ikke bare å etterligne det, men å ansette folk som har samme kvalitet. Holdningen er overvurdert; det kommer faktisk i veien for å få ting gjort. Det som fungerer er åpenhet, åpenhet og integritet - ærlig integritet som kommer fra hjertet, ikke noen falske integritet som kommer ut av en lærebok.