John maxwell: det tredje ledernivået

Forrige måned skrev jeg om det andre ledernivået, Permisjon. Nivå 3, Produksjon, er der lederskap virkelig skifter til et annet utstyr. Hvis du har muligheten, er det du trenger å gjøre for å få mest mulig ut av det.

1. Forstå hvordan dine personlige gaver bidrar til teamets visjon.

Det er et sterkt forhold mellom begavelse og effektivitet som leder på produksjonsnivå. Hvis jeg noen gang ønsket å nå potensialet mitt, måtte jeg vite hva mitt personlige bidrag kunne være til organisasjonen. Det samme er tilfelle for deg. Som et eksempel, vil jeg fortelle deg de fire områdene der jeg personlig bidrar mest til produktiviteten til en organisasjon:

Påvirke mennesker (ledelse)

Koble til mennesker (forhold)

Kommunisere med mennesker (snakker)

Opprette ressurser for å hjelpe mennesker (skriving)

Disse utgjør min styrkesone. Dette er nøklene til produksjonen for meg og hvor de beste resultatene vil bli realisert. Når jeg vet dette, slipper jeg meg bort fra veksten. Jeg er like opptatt av å lære og vokse i dag som jeg var tilbake på begynnelsen av 1970-tallet, da jeg først startet min personlige vekstplan. Forskjellen er at etter å ha oppdaget hva jeg ble født til å gjøre, begynte jeg å fokusere min innsats på å vokse på de fire områdene.

2. Kast en visjon for hva som må oppnås.

Uklar kommunikasjon fører til uklar retning, noe som gir slurvete utførelse. Produktive ledere skaper en klar kobling mellom visjonen om organisasjonen og den daglige produksjonen av teamet. En overbevisende visjon er tydelig og veldefinert, ekspansiv og utfordrende. Det er i samsvar med teamets delte verdier. Det fokuseres først og fremst mot slutten, ikke midlene. Og når det blir kommunisert og forstått, fyller det rommet med energi!

Få ting inspirerer folk som seier. Jobben til en leder er å hjelpe teamet til å lykkes. Etter hvert som enkeltpersoner på teamet får oppleve små suksesser, motiverer det dem til å fortsette og nå for større suksesser. Hvis du vil at folkene dine skal bli inspirert til å vinne, belønner du og feir deres små daglige seire. Dette motiverer ikke bare mennesker, det hjelper dem til å glede seg over reisen.

3. Begynn å utvikle folket ditt til et team.

Når du kommer til nivå 2 med folk i organisasjonen din, begynner de å like å være sammen. Men når du kommer til nivå 3, begynner de å jobbe sammen. Produksjon gjør teambuilding mulig. Dette kan bare oppnås av en leder som er villig til å presse frem og lede an.

Teambuilding er en av mine favorittaspekter ved ledende mennesker. Hvorfor? Fordi et godt team alltid er større enn summen av delene og er i stand til å oppnå mer enn enkeltpersoner som jobber alene. Å jobbe som et team er også bare morsomt! Men jeg vil gi deg noen kritiske ting å tenke på relatert til teambuilding når du strever med å bli gode til å lede på nivå 3.

Teammedlemmer bør utfylle hverandre - teamledere bør få det til. På et ideelt team bringer hvert medlem styrkene sine for å gjøre teamet bedre og kompensere for hverandres svakheter. Hvordan skjer det? Først må du kjenne styrkene og svakhetene til hver spiller.

John Wooden, den store UCLA-basketballtreneren, sa en gang til meg: "De fleste av college-spillerne mine skjøt en høyere prosentandel på UCLA enn de gjorde på videregående." Jeg spilte basketball, så jeg visste at det var uvanlig at en spiller flyttet inn den retningen når du går til et høyere nivå. “Hvordan oppnådde du det?” Spurte jeg. "De første dagene av basketballøvelse, " forklarte han, "jeg ville se spillerne skyte ballen fra forskjellige steder på banen. Da jeg bestemte stedet hvor de fikk den beste prosentandelen av skudd, 'deres sted', ville jeg ta dem med til det stedet og si: 'Det er her jeg vil at du skal skyte ballen. Jeg vil designe skuespill for å sikre at det skjer. ' Coach Coach ville også påpeke steder på gulvet der de trengte å passere ballen i stedet for å skyte den. På denne måten fikk han mest mulig ut av en styrke (ved å få dem til å skyte) og forvandlet en potensiell svakhet til en styrke (ved å få dem videre til noen i deres styrkested). Denne praksisen kaster virkelig lys over et av Tres mest kjente sitater: "Den som scorer en kurv har 10 hender." Med andre ord, det tar alle spillerne å hjelpe en spiller til å lage en kurv. Og det tar en leder å hjelpe dem med å finne ut hvordan de skal gjøre det og lede dem gjennom prosessen.

Teammedlemmer bør forstå sitt oppdrag - teamledere bør få det til. Gode ​​ledere antar aldri at teammedlemmene deres forstår oppdraget. De tar ikke noe for gitt. Ikke anta at teammedlemmene dine forstår hvordan deres talenter og innsats er ment å bidra til teamets misjon. Kommuniser ofte.

Teammedlemmer bør få tilbakemeldinger om resultatene sine - teamledere bør få det til. Noen ganger snakker jeg om en basketballtrener som hadde en vanlig øvelse i pausen for å hjelpe laget med å forberede seg til andre omgang. På en tavle i garderoben skulle treneren skrive på toppen av tre kolonner: Gjorde riktig - Gjorde feil - vil endre seg. En venn av meg som driver en bedrift, hørte historien og bestemte seg for å gjøre det med selskapet sitt midt på året, og kalte det organisasjonens pause. Hun gikk inn på møtet forberedt, etter å ha laget en egen liste for hver av søylene. Men når hun var en effektiv leder på nivå 3, var det første hun gjorde å be alle menneskene på teamet sitt om å dele sine observasjoner. Hun la sine egne elementer på listen først når ingen andre nevnte dem, noe som var sjelden. Møtet ble en suksess. Teamet tok eierskap resten av året fordi ideene deres hadde kommet fra hjertet. Det var de som kom frem til hva som var på tavlen. Prosessen var så effektiv at den ble et vanlig arrangement hvert år.

Teammedlemmer bør jobbe i et miljø som bidrar til vekst og inspirasjon - teamledere bør få det til. Noen ganger har jeg blitt kritisert som leder for å være for positiv og berømme mennesker mer enn jeg burde. Jeg mener at kritikk er berettiget. Det har vært tider da jeg har bygd opp folk på laget mitt mer enn prestasjonene berettiget, og det har kommet tilbake til å bite meg. Å tro det beste hos mennesker har vanligvis en positiv avkastning, men noen ganger gjør det ikke det. Likevel vil jeg heller leve som en positiv person og noen ganger bli brent enn å være konstant skeptisk og negativ.

Å utvikle en gruppe mennesker til et produktivt team er ingen lett oppgave. Hvis det var, ville hvert profesjonelle idrettslag være en vinner og hver bedrift ville tjent store fortjeneste. Det er en utfordring å få alle til å samarbeide for å oppnå en felles visjon. Men det er absolutt verdt innsatsen. Å være en del av et team av mennesker som gjør noe med høy verdi, er en av de mest givende opplevelsene i livet. Som leder har du en sjanse til å hjelpe folk til å oppleve det. Ikke krympe fra den store muligheten.

4. Prioriter de tingene som gir høy avkastning.

Jim Collins, forfatter av Good to Great, hevder at effektiv prioritering begynner med å eliminere tingene du ikke burde gjøre. Han skriver,

De fleste av oss lever travle, men disiplinerte liv. Vi har stadig utvidede "å gjøre" -lister, prøver å bygge fart ved å gjøre, gjøre, gjøre - og gjøre mer. Og det fungerer sjelden. De som bygger de gode selskapene, brukte imidlertid like mye "lister" -lister som "å gjøre-lister". De viste en bemerkelsesverdig disiplin for å koble fra alle mulige fremmede søppel.

I mange år har jeg stolt på Pareto-prinsippet som en retningslinje for å hjelpe meg med å bestemme hva som er verdt å fokusere på og hva ikke. Pareto-prinsippet sier i utgangspunktet at hvis du gjør topp 20 prosent av oppgavelisten din, vil det gi 80 prosent avkastning på innsatsen. For å hjelpe meg å forstå hva de 20 prosentene mine er, stiller jeg meg selv tre spørsmål:

Hva kreves av meg? (Hva jeg må gjøre.)

Hva gir meg den største avkastningen? (Hva burde jeg gjøre.)

Hva er mest givende for meg? (Det jeg elsker å gjøre.)

Når du leder teamet ditt, bør målet ditt være å hjelpe enhver person til å komme til stedet der de gjør sine bør-dos og kjærlighet-til-dos, fordi det er der de vil være mest effektive.

5. Vær villig og klar til å være en endringsagent.

Fremgang krever alltid endring. Det er et faktum. De fleste ledere ønsker å skape fremgang. Det er en av tingene som får dem til å krysse av. Imidlertid, først når lederne når nivå 3, er de et sted der de kan begynne å få til endring. Når du har hjulpet teamet ditt med å oppnå noen resultater, har du troverdigheten og momentumet til å begynne å gjøre endringer. Det er veldig vanskelig å gjøre endringer når en organisasjon står stille. Få den til å gå i hvilken som helst retning, og du vil finne det lettere å gjøre endringer for å flytte den i riktig retning. Momentum gir energi til nødvendig endring.

6. Ikke mist synet av at resultatene er målet ditt.

Det er en stor forskjell mellom ledere på nivå 3 og kritikere som ganske enkelt teoretiserer om produktivitet. Gode ​​ledere har en orientering mot resultater. De vet at resultatene alltid betyr noe - uansett hvor mange hindringer de står overfor, hva økonomien gjør, hva slags problemer folkene deres opplever og så videre.

Gode ​​ledere på nivå 3 fortsetter å presse. Hvis de får fart, kommer de ikke tilbake og kyster. De trykker på og øker fart, slik at de kan oppnå enda større ting. Og de hjelper folket sitt til å gjøre det samme. Hvordan er de i stand til å holde fokus og oppnå så mye? Henry Ford sa: "Lag dine fremtidsplaner så lange og så harde at menneskene som berømmer deg alltid vil synes at du snakker om noe veldig trivielt i forhold til hva du virkelig prøver å gjøre." Det er bedre å ha en jobben for stor for populær ros, så stor at du kan få en god start på det før muntertroppen kan få sitt første glimt av planene dine. Da vil du være fri til å jobbe og fortsette reisen mot enda større suksess.

Ledere som når nivå 3 opplever alltid suksess. Men ikke alle kapitaliserer på den suksessen og går til neste nivå. For å gjøre det, må de være fokuserte og produktive - alt sammen mens de dyrker og bevarer positive forhold. Og de virkelig gode bruker produksjonsnivået som en plattform for nivå 4, der de utvikler andre mennesker til å bli gode ledere i seg selv. I neste måneds utgave skal vi utforske nivå 4.