John c. maxwell: coacher deg til bedre ledelse

Våre reiser kan se veldig forskjellige ut, men vi ender opp med å like ting, ikke sant?

Da jeg mottok disse spørsmålene fra SUCCESS- lesere, smilte jeg mens jeg tenkte på alle de gangene jeg har kjempet med relaterte situasjoner. Disse tingene kan holde deg oppe om natten. Men frykt ikke - du er ikke alene.

Spørsmål: I mitt selskap ser vi på en rekke rullerende permitteringer og utøvende rystelser. Hvordan kan jeg forhindre at folk blir demoraliserte?

- Lea S., Hartford, Conn.

A: Du beskriver en vanskelig situasjon. Du må være den sterke lederen i utfordrende tider og tilby en følelse av sikkerhet. Motstå samtidig fristelsen til sukkerlakk ting. Teammedlemmene dine ønsker at du skal være ærlig og autentisk med dem - ikke later som om alt er i orden når de vet at det ikke er det.

Det beste for deg å gjøre er å oppmuntre dem til å helle energien sin i det de kan kontrollere - ikke til det de ikke kan .

De kan ikke kontrollere økonomien. De kan ikke kontrollere sin bransje eller konkurrenter. De har ikke myndighet til å ta de store beslutningene som styrer organisasjonen. Styr dem bort fra å kveles over disse tingene. De sløser med energien.

De kan kontrollere holdningene. De kan velge å våkne opp og møte dagen med positive forventninger. De kan behandle sine medarbeidere med respekt og verdighet. Og de kan gi sitt beste for arbeidet sitt, som forresten kan hjelpe deg med å grave organisasjonen ut av hullet. Forresten, det rådet gjelder også deg som deres leder.

I mellomtiden må du forplikte deg til å gjøre det som er i din makt for å hjelpe dine ansatte. Det kan bety å gi dem råd om hvordan de kan bevare jobbene sine, lete etter andre områder i organisasjonen der de kan jobbe eller hjelpe dem med å finne sine neste arbeidsplasser. Hvis de vet at du er på deres side og gjør det du kan, vet de i det minste at du tror på og bryr deg om dem uavhengig av hvordan ting viser seg.

Spørsmål: Hvor mye krefter og tid skal jeg legge på folk som har potensial, men som ikke ser ut til å forbedre seg? Er det noe jeg gjør galt som leder?

- Maddy Dowler, Dallas

A: Jeg må være ærlig: Jeg ansetter basert på talent og potensial, men jeg legger ikke mye krefter på de som ikke vokser til tross for innsats for å pleie dem.

Så la oss se på dette spørsmålet på en litt annen måte. La oss vurdere hvem du bør utvikle.

Jeg liker å starte med folk med mest potensial, ikke de som er lettest. Sikt høyt og fokuser på de øverste 20 prosentene. Det er viktig å stille forventninger. Definer hva du vil se dem oppnå, og be om en forpliktelse fra dem til å følge gjennom. Hvis du ikke har gjort disse tingene, har du startet på feil fot. Folk kan ikke oppfylle dine forventninger hvis du aldri tydelig har definert hva de er. Backtrack og ha de samtalene.

Men hvis du har vært tydelig og din ansatt ikke har fulgt gjennom, er det på tide at et møte og en fast melding trapper opp. Gi en ny sjanse og en ny frist. Hvis han eller hun fortsatt ikke forbedrer seg, fortsett. Noen andre fortjener oppmerksomheten din.

Spørsmål: Jeg er basketballtrener på videregående. Hva er den beste fremgangsmåten for å få en gruppe individer som er konkurransedyktige imellom for spilletid til å kjøpe seg sammen med en lagplan?

- Kory Keys, Milton, Ga.

A: Det er interessant at du stiller det spørsmålet. Jeg spilte basketball på videregående, og teamet vårt befant seg i en vanskelig situasjon som det.

Da jeg gikk i 11. klasse, var teamet mitt så talentfull at basketballfans spådde at vi skulle vinne Ohio-mesterskapet i divisjonen vår.

Men det var et problem.

Til å begynne med inkluderte startere to juniorer og tre seniorer. Men seniorene ville ikke gi ballen til juniorene, og juniorene ville ikke gi ballen videre til seniorene. Som et resultat var det som å spille med et halvt lag når som helst vi var på banen sammen.

Treneren vår ble så frustrert over oss at han begynte å starte fem seniorer, og da han trengte å bytte, satte han ikke inn en junior om gangen - han satte inn fem på en gang. Han brettet oss.

Unødvendig å si at vi aldri nådde potensialet vårt, og vi vant ikke statsmesterskapet.

Da trodde jeg at den beste løsningen på problemet vårt ville vært å spille oss alle juniorer! Nå med fordel av 50 års ledererfaring, innser jeg at alle medlemmene i teamet trengte å være mer dedikert til et felles mål i stedet for våre egne agendaer. Vi trengte å bli oppmuntret til å kjøpe oss inn i en større visjon - potensialet for å vinne et statlig mesterskap. Vi trengte å bli vist at den eneste måten vi kunne vinne på var hvis vi jobbet sammen. Og vi trengte å få oss til å samarbeide.

Jeg hadde privilegiet å bli mentert av den legendariske UCLA-basketballtreneren John Wood mot slutten av livet. Ingen trener var flinkere til å promotere lagspill. Wood pleide faktisk å anse utstyrssjefene sine som avgjørende for laget som stjernespillerne. Hans mål på fortreffelighet var om en spiller gjorde sine medidrettsutøvere og lag bedre. Og hvis en spiller ikke oppførte seg i henhold til sine standarder, satt spilleren.

Som leder må du være kreativ når du skal finne måter å både formulere en visjon og sikre buy-in, enten du trener et basketlag, et salgsteam eller et designteam. Konkurransen er god så lenge det gjør spillerne og laget bedre, men så snart den konkurransedyktige karakter undergraver gruppen, må lederen riste opp ting.

Forsikre deg om at du vet de syv tingene store ledere aldri gjør igjen - og unngå å gjøre dem også.