John c. maxwell: 6 strategier for å styrke teamets medlemmer

Jeg leste en bok en gang om Adolf Hitler, og jeg husker spesielt denne historien: Da den onde despoten ønsket å ansette en sjåfør, intervjuet han 30 personer for jobben, ifølge forfatteren Robert Waite. Han valgte den minste av gjengen - en mann så kort at han krevde spesielle blokker for å kunne se over rattet.

Hitler trengte å holde alle rundt ham små - bokstavelig og billedlig - for å få seg selv til å se stor ut. Lederskap, for ham, var en stor egotur.

De av oss som studerer ekte ledelse, vet annerledes. Vi vet at nøkkelen til suksess er å styrke mennesker rundt oss. Vi ønsker å hjelpe mennesker med å finne stemmene sine, utvikle talentene sine, oppdage deres formål, riste livene - sine egne og de rundt dem.

Du kjenner kanskje til at den ideelle organisasjonen min, EQUIP - gjennom sitt initiativ Global Transformation - tok på seg utfordringen med å bidra til å fremme landet Guatemala. Vi visste at hvis vi ønsket å transformere et land, vi trengte å transformere folket. Så en gruppe av John Maxwell Team-trenere og jeg introduserte 20 000 guatemaler - lærere og skoleadministratorer, kirkeledere, politikere, sosiale aktivister, forretningsfolk og andre - til ideen om å utvikle og omfavne verdier for å styrke dem til å reformere landet sitt.

Rundt 54 prosent av guatemalere lever under nasjonens fattigdomsnivå. Halvparten av alle barn under 5 år er kronisk underernært. Omtrent en fjerdedel av voksne er analfabeter. En enkelt enhet kan ikke endre disse omstendighetene. Men endring vil komme fra at folk over hele landet oppdager at de har makten til å gjøre en forskjell.

Da jeg begynte i lederskap, brukte jeg lange timer på jobben, og stolte på min arbeidsmoral og produktivitet for å oppnå suksess. Men jeg gjorde omtrent alt selv. Jeg trente ingen. Jeg styrket ikke noen. Jeg ga ingen verktøy eller ansvar for å dele belastningen. Og så snart berøringen ikke var på en oppgave eller et initiativ, bremset det opp.

Jeg har siden lært at hvis jeg gir teammedlemmene mine mulighet til å ta eierskap og gi dem en stemme i prosessen, vil innsatsen vår sammen lykkes på måter jeg aldri kunne ha oppnådd på egen hånd.

Slik går du fra å være en god leder til en ekstraordinær .

Hvor skal jeg starte? Jeg bruker seks strategier for ekstraordinært lederskap, som alle fokuserer på å utvikle andre menneskers potensial.

1. Still spørsmål … ofte.

Organisasjonens fremtidige ledere må forstå at en god diskusjon er forløperen til en flott beslutning. Meningsfull, målrettet dialog utvikler ikke bare ferdigheter og kunnskaper, men også skjønn og beslutninger. Still spørsmål som leder for å få diskusjonen til å gå.

2. Lytt nøye.

Folk føler seg verdsatt når de føler seg hørt. Forfatteren av kristne bøker David Augsburger sier: "Å bli hørt er så nær å bli elsket at de for den gjennomsnittlige personen nesten ikke kan skilles."

Når du engasjerer teamet ditt, vil du se selv de mest reserverte personene komme med ideer. Ikke forsøm de nyeste medlemmene i organisasjonen - deres ferske perspektiver kan åpne øynene. Den dagen ideene dine ikke lenger er de beste ideene, er dagen du vet at du har lyktes med å tappe teamets talenter.

3. Identifiser mønstre.

Når du stiller spørsmål, vær oppmerksom på måten folk analyserer informasjon og tar beslutninger. Er de analytiske, eller drevet av følelser? Er de selvbevisste? Målrettet? Ser de muligheter?

Se etter motivasjonen bak deres handlinger for å forstå hvordan de skal lede dem i fremtiden. Å forstå hvordan andres sinn fungerer kan hjelpe deg med å finne den rette personen til å håndtere et bestemt ansvar.

4. Utfordre folks tenking.

Husker du de beste lærerne du noen gang har hatt? Sjansen er stor for at de var de tøffeste: De stilte spørsmål ved forutsetningene dine, ledet deg til nye avsløringer, tvang deg til å vurdere andre perspektiver og presset deg utover de begrensningene du oppfattet for deg selv. Bli den læreren.

Ved å utfordre teammedlemmenes tenkning, setter du scenen for deres gjennombruddstunder - de blitzene av bevissthet eller klarhet vi når gjennom konsentrert dialog. Dette er kritiske øyeblikk i en ung lederutvikling.

5. Oppmuntre til fokus på løsninger.

Tidlig i karrieren begynte jeg å kreve at teamet mitt skulle tilby tre løsninger for hvert problem de brakte til meg. Det var min strategiske måte å gjøre problemførere om til problemløsere. Så hjalp jeg dem med å velge og implementere det beste av disse ideene. Og selvfølgelig ga jeg æren til personen som foreslo det.

6. Modeller viktigheten av refleksjon.

Noe av det viktigste en leder kan gjøre er å ta seg tid til å tenke. Som den avdøde psykologen Ester Buchholz, Ph.D., forfatter av The Call of Solitude

, sa: "Andre inspirerer oss, informasjon mater oss, praksis forbedrer ytelsen vår, men vi trenger stille tid til å finne ut av ting, komme frem med nye funn, for å avdekke originale svar."

Jeg innrømmer at det kan være vanskelig å skifte fra en leder-gjør-alle-modell til en av delt ansvar og myndighet. For å gjøre det, må du overvinne usikkerheten din og grøfte "det er lettere å bare gjøre dette selv" -mentaliteten. Ja, det virker noen ganger lettere å gjøre det selv, men det er kortsiktig tenking. Invester i folkene dine nå, og med tiden vil du se dem komme til sin rett som ledere.

La meg forlate deg med denne tanken fra Theodore Roosevelt: "Den beste utøvende leder er en som har mening nok til å velge gode menn til å gjøre det han vil ha gjort, og selvbeherskelse nok til å unngå å blande seg med dem mens de gjør det."