John c. maxwell: 3 ting nasa kan lære deg om ledelse

Du kjenner det gamle ordtaket, "Gi en mann en fisk, og han skal spise i en dag; lære en mann å fiske, og han vil spise livet ut? Hva om meldingen faktisk er feil?

Bli hos meg, venner. Jeg lover deg at dette ikke er blasfemi.

Du skjønner, å lære en mann å fiske vil ikke mate ham hele livet … med mindre du faktisk lar mannen gå ut og fiske.

Relatert: 7 personlighetstrekk av en stor leder

Dette er hva jeg ser i forretningsverdenen hele tiden: Ledere, som ønsker å opprette et kraftig team, skjenker energi og ressurser i å bygge opp menneskene sine. Konferanser, workshops, retreats - ingen utgifter spares for å tilby alle teammedlemmene de ferdighetene de trenger for å løse problemer og bidra til organisasjonen. Alle blir fortalt hvor viktig det er for hver enkelt person å bli styrket, for å kunne nå mål på egen hånd.

Og så går alle tilbake på jobb - og venter på at lederen tar ledelsen. Ingen avgjørelser. Ingen tiltak. Ingen ideer fra nedenfra og opp.

Hva skjedde?

Lederen har ikke virkelig bemyndiget folket sitt. Han har ganske enkelt trent dem. Empowerment skjer bare når en leder gir folk tillit, tillatelse og ressurser til å ta beslutninger og handle i organisasjonens beste interesse.

Denne filosofien kan være en kamp for å omfavne. Det var en leksjon jeg lærte tidlig i min karriere etter at noen av teamene mine konfronterte meg og påpekte min selvsentrering. Det var da jeg innså at hvis alt avhenger av lederen, vil teamet oppnå bare det lederen er i stand til å oppnå.

Jeg forpliktet meg akkurat da til å styrke menneskene mine. Det er ikke lett å slippe autoritet. En gang jeg begynte å overlevere teamet mitt, ble jeg overrasket over hvor mye organisasjonen vår økte effekten.

Empowerment er måten å sprenge lokket av enhver organisasjon. Utdannede mennesker som er dyktige på jobben sin og stoler på av lederne sine, kan gjøre ekstraordinære ting.

Historien gir oss et av de mest bemerkelsesverdige og dramatiske eksemplene på hva som kan skje med et styrket team: Apollo 13-oppdraget til månen, en av de mest berømte episodene i romfartens historie - om bare fordi det kunne ha vært en av de mest tragiske hendelsene i romfartens historie. Hvis du ikke var rundt 1970 da denne farlige situasjonen fanget publikums oppmerksomhet (eller hvis du ikke så Tom Hanks-filmen om måneskuddet gikk galt), er det her som skjedde: Skader på romfartøyet resulterte i en livstruende situasjon for de tre mennene om bord. Lufttilførselen i månemodulen - mannskapets “livbåt” da servicemodulen brøt sammen - ville ikke vare lenge nok til å bringe mannskapet i live.

Astronautene forurenset bokstavelig talt luften med karbondioksid hver gang de pustet ut. Det var da et skurrent team av ingeniører ved NASA i Houston avverget katastrofe. De tok en haug med tilfeldige gjenstander - inkludert duct tape, plastposer og papp - og brukte dem til å utforme et luftfiltreringssystem som er essensielt for å overleve.

Med liv på linjen stolte NASA-lederne på folket sitt for å gjøre det umulige mulig. De bemyndiget ingeniørene til å skape et mirakel, og det gjorde de.

Hvordan gjorde NASA-hjernetillit det?

De hadde tillit til sine ansatte.

Ingeniørene på NASA er noen av de beste innen sine respektive felt, men det er også menneskene som leder dem. På grunn av øyeblikkets alvor, har noen av disse lederne kanskje ganske logisk sagt: “Jeg har mange års erfaring på dette feltet, og dette er et enormt oppdrag. Jeg tar det herfra. ”I stedet setter de troen på ingeniørteamet og stoler på dem til å løse krisen.

De ga personalet tillatelse til å jobbe.

Det var ingen parametere, ingen begrensninger. Lederne sa ganske enkelt, “Du har dette materialet med dette målet, og det må fungere.” På grunn av situasjonen forsto NASA-lederne en kraftig sannhet: Når det gjelder å få noen til det aller beste, er forventningene bedre enn regler. I stedet for å begrense de mulige resultatene, åpnet NASA døren for ingeniørene for å utforske grensene for kreativiteten deres.

De ga de ansatte alle ressursene de kunne.

Dette betyr ikke at ingeniørene fikk en blank sjekk for å gjøre hva de ønsket. De måtte jobbe med en veldig begrenset haug med materialer tilgjengelig for astronautene i Apollo-modulen. Men de ble fortalt at de kunne bruke hvilket som helst av disse materialene i hvilke kombinasjoner de ønsket. I dette tilfellet var ressursmengden begrenset, men bruken av ressursene var det ikke.

Astronautene sa: “Houston, vi har et problem;” ​​og før det var for sent sa NASAs bemyndigede ingeniører, “OK, Odyssey, her er en løsning.” Stor ledelse gjorde løsningen mulig.

Mens du og teamet ditt kanskje aldri møter en situasjon som er så vanskelig som Apollo 13-oppdraget, står du fremdeles overfor utfordringer hver dag. Noen er små; noen er store; alle er muligheter for teamet ditt til å gi fremragende resultater.

Spørsmålet er: Vil du virkelig styrke dem?