Jim kollinerer: presisjonsklatring

Selv kledd i en mørk drakt, blå kjole skjorte og slips og svarte dusk loafers, Jim Collins virker hjemme på lavtliggende steiner i nærheten av Crown Rock Trailhead i Boulder, Colo. bakgård lekestue mesteparten av livet hans.

Men på oppfordring fra stabssjefen, Amy Humble, skifter han imidlertid til klatresko i løpet av en fotoseanse. Tross alt er riktig fottøy en del av enhver SMaC klatreoppskrift (en Collins-betegnelse for konseptet Spesifikt, Metodisk og Konsistent, en testet protokoll som er empirisk). På fjellet eller på en gründer, handler ikke oppskriften om å være risikovillig, men om å ta all den kontrollerbare risikoen du kan ut av ligningen.

Den tidligere forskeren fra Stanford University har brukt de siste 25 årene på å takle resultatene fra intrikate analytiske studier fra amerikanske selskaper for å finne ut hvordan de beste - og de bare gode eller feilene rundt dem - takler risiko, vokser og blomstrer i gode tider og dårlige. Seks bøker (noen med medforfattere) og et samlet verdensomsetning på mer enn 10 millioner eksemplarer senere, har han kommet til noen kvantifiserbar praksis som de mest suksessrike selskapene tok i bruk.

"Forskningen vår har vist at det er veldig sjelden at store gründere nødvendigvis er store, svingende for gjerdet risikotakere, " sier Collins tilbake på sine kontorer, 15 minutter unna på 13th Street. "Noe av det store er denne forestillingen om empirisk kreativitet, prosessen med å skyte kuler og deretter skyte kanonkuler." t utvide en organisasjon; kanonkuler er risikofyltere, mer kostbare forretningsdefinerende initiativer - en ukalibrert kanonkule er en høyrisiko-gamble, og en kalibrert, essensiell for å oppnå storhet, er en beregnet risiko som bevises ved streng testing (dvs. leksjonene om å skyte mange kuler).

"Det som er virkelig interessant med prosessen med å skyte kuler og kanoner, er at det ikke er slik at de holdt ting små, " sier han. “De største selskapene gjorde store, store spill. De konverterer bare til en kanonkule når de har avfyrt nok kuler til å få den empiriske valideringen om at innsatsen vil fungere. På et tidspunkt legger du ned mange chips for å få resultatene disse selskapene gjorde. ”

Collins, nesten like lidenskapelig student som historie og som klatring og eventyr, snakker animert når han reiser seg fra stolen og henter en bok av en nærliggende hylle som referanse. En overdreven utstoppet nysgjerrig George, noe av en selskapsmaskot, sitter ved siden av en av hyllene, som er pepret med titler som The Right Stuff, The Last Viking, Winston Churchills The World Crisis, Lincoln at Gettysburg, Peter Druckers Management og Darwins Artenes opprinnelse .

Den bestselgende forfatteren setter tonen for de fleste av samtalene sine ved først å stille inntrengende spørsmål selv og lytte intenst - et trekk han lærte av sin helt og mentor, ledelsesteori-pioneren Drucker. Hans første impuls - for å tilfredsstille sin brennende nysgjerrighet, å lære av en gjest - er like overbevisende som hans driv til å dele sine synspunkter.

Tilfeller i punkt

Selskaper som Texas-basert oppstart Southwest Airlines dukket ikke bare opp fra skyene, bemerker han.

"Grunnleggerne av Southwest tok en risiko, men det de gjorde var å kopiere PSA-modellen, " forklarer han. ”De besøkte PSA, studerte driften. PSA hadde kalibrert prosessen for dem, og hadde bevist at den kunne fungere i California. De hadde mange års empirisk suksess. Sørvest-folkene kunne se på det og si: 'Det vil fungere. Vi kan kopiere det. ' Kanonballen deres som gründere var ikke til å gjøre noe som ikke hadde blitt prøvd før: Det var for å gjøre noe allerede bevist, og gjøre det i Texas. ”

Og Bill Gates gjorde ikke en utlandsk gal innsats i grunnleggelsen av programvarepioneren Microsoft, sier Collins. “Bill Gates droppet ikke fra Harvard før det ble kunngjort at den første Altair skulle komme ut. Han og Paul Allen hadde jobbet med datamaskiner i lang tid, og Altair ville trenge et programmeringsspråk. Så de empiriske fakta førte dem til kanonkulen - sluttet Harvard, og bodde på gulvet i Albuquerque, NM. Dette var ikke ukjente variabler. Det eneste spørsmålet var hvem som kunne få det til? Det var innsatsen; at de kunne gå og få det til. Det verste tilfellet for dem var at de ville returnere til Harvard hvis det ikke ordnet seg. Ikke akkurat en enorm ulempe.

“Denne ideen om den sparsommelige, geniale, visjonære, big-bet, throw-all-the-chips-in-avtalen har ikke noe grunnlag, bortsett fra i sjeldne tilfeller som Fred Smith med Federal Express. Du kan ikke skyte kuler når du lanserer en ekspresstjeneste over natten i ett skudd. Men Fred er mer en anomal sak. ”

Navigere risiko

Collins, hvis slektslinje har et snev av våghalsen i seg, har tatt betydelige profesjonelle risikoer av seg selv.

Et innrammet svart-hvitt fotografi av bestefaren og navnebroren, Jimmy Collins, er fremtredende i en av hyllene bak ham. På bildet sitter den banebrytende Grumman-testpiloten på huk ved siden av sønnen ved hjulene på en XF3F-1 dagen i 1935 før den eldste Collins døde da flyet styrtet på Long Island (livet hans ble kronisk skrevet i en selvbiografi og film).

"Det Tom Wolfe skrev om i The Right Stuff var absolutt bestefaren min, " sier Collins. "Test pilotering var den gang veldig, veldig, veldig, veldig risikabel uansett hvor god du var."

Mens Collins fastholder at han er "ikke så kul" som bestefaren, tillater han at "relativt til folk flest" han er et standardavvik fra middelet når det gjelder komfort og risiko. Han begynte å klatre klokka 13 på de små steinene i St. Vrain Canyon nord for Boulder etter at stefaren hans meldte seg på en kurs mot sin vilje. På slutten av dagen ble han hekta. I 20-årene ble han en av dusin toppklatrere i USA. Yosemite ble Collins 'alternative lekeplass mens han deltok på Stanford. Som 50-årsdag til seg selv gjorde han en 19-timers stigning på den 3000 fot store loddrette El Capitan i Yosemite (de fleste klatrere tar noen dager å fullføre oppstigningen).

"Fra starten av elsket jeg det faktum at det hadde veldig reelle konsekvenser av å ikke gjøre ting riktig, " husker han. “Tyngdekraften godtar aldri unnskyldninger, og hvis du roter deg, går ikke tyngdekraften til å bry seg. Jeg elsket problemløsningen av det. ”

Finne de rette stigningene

Collins var fakultetsmedlem og forsker ved Stanford University Graduate School of Business da et prosjekt med en mentor ble bygget til å vare: Successful Habits of Visionary Companies (med Jerry Porras, HarperBusiness, 1994). Andre bøker, inkludert det forskningsdrevne Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don't (HarperBusiness, 2001), How The Mighty Fall og Why Some Companies Never Give in (CollinsBusiness Essentials, 2009) og Great by Valg: Usikkerhet, kaos og flaks - hvorfor noen trives til tross for dem alle (med Morten T. Hansen, HarperBusiness, 2011), har møysommelig sett på nøtt-og-boltsformlene til amerikanske selskaper.

I prosessen har han samlet mye innsikt i risikoprosessen.

"Min kone og jeg tok tre store risikoer i våre første 15 års ekteskap, " husker Collins, som ba Joanne Ernst om å gifte seg med ham fire dager etter deres første date - en løpetur på 8 kilometer - ved Stanford University. I 1983 gikk de bort fra forskerskolen, så hun kunne trene for å vinne kvinnedivisjonen til Iron Man Triathlon, noe hun gjorde i 1985 (han stilte opp sponsing og forhandlet kontrakter).

Collins forklarer at hvis hun ikke hadde lagt den store innsatsen, hvis alt hun hadde gjort er å dabbe i det, ville hun aldri vunnet Iron Man. Det var kanonkulen. Men hun hadde avfyrt mange kuler før det - hun hadde vært en langrenns- og baneløper som Stanford-utdannet. Hun begynte å gjøre det veldig bra mot elitekonkurranse i triathlons, noe som ga empirisk validering.

Den andre store risikoen de tok kom etter at Collins underviste i entreprenørskap og småbedriftskurs på Stanford fra 1988 til 1995, hvor han begynte å jobbe med prosjektet sammen med Jerry Porras som skulle bli boken Built to Last .

"Jeg var på en gaffel i veien der jeg kunne sikre mine spill og gjøre en tradisjonell doktorgrad, bli en tradisjonell professor, som var veldig sannsynlig, eller satse på det arbeidet som Jerry og jeg hadde produsert, " sa han sier. “Jeg og Joanne hadde praktisk talt ingen sparing, ingen sikkerhetsnett for familien, vi hadde ingenting å falle tilbake på, men vi hadde hverandre og hadde utdannelse. Jeg klippet tauet, tok en stor sluk. Joanne og jeg kaller det Thelma & Louise- øyeblikket, bortsett fra at vi prøvde å komme det til den andre siden av kløften. ”

De gjorde det, da boken ble en bestselger fra 1994.

Collins gjorde en ny innsats da han tok mesteparten av fronten fra Built to Last og pløyet den til å investere i det som ble Good to Great . "I stedet for bare å banke det, investerte vi det inn i neste prosjekt og investerte de neste fem årene av livene våre, " sier han. "Jeg ansetter forskere og gjorde teamet, og i utgangspunktet alle besparelser som hadde kommet fra Bygget til Siste, snudde jeg bare rundt og brukte på det som ble God til Stor ."

Nok en kanonkule slo sitt preg, produserte en annen bestselger og ga en lukrativ kontantstrøm. "Etter det forandret seg alt, " sier han.

Hva som gjør selskaper bra etter valg

Det økonomiske presset var av, men nysgjerrigheten presset ham frem. For Great by Choice- prosjektet valgte Collins og hans kollega, Morten Hansen, ut alvorlige miljøer og bransjer fylt av havari. De fokuserte spesielt på mennesker som ville opprette store selskaper, men var da bare “små, sårbare flekker til de miljøene, ” sier Collins. "Så vi så virkelig på gründerdagene til Southwest Airlines og Intel og Stryker og Microsoft og Apple."

Studien fokuserte deretter på selskapene som oppnådde de høyeste nivåer av suksess og resultater i disse miljøene og analyserte hvordan de gjorde det.

"En hypotese var at de bare plasserte et stort, risikabelt spill, og det lønnet seg som å vinne i lotto, " sier Collins. ”Jeg tror en av de store misoppfatningene er at menneskene som produserte de høyeste nivåene av resultater nødvendigvis tok større risiko. Tvert imot, lederne våre var svært risikomessige, og dette er en veldig viktig leksjon for gründere. De suksessrike selskapene engasjerte seg i et iboende risikofylt spill på en mest forsvarlig måte, og presser så mye av risikoen som mulig ut. "

Fellesnevnere for organisasjoner som oppnådde varig storhet inkluderte å ha det brennende ønsket om å forfølge det Collins kaller BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) og fanatisk disiplin (vellykkede ledere fortsetter i samme tempo uansett betingelser); empirisk kreativitet (en blanding av kreativitet og disiplin); og produktiv paranoia (forbereder seg på når, ikke hvis, den neste store forstyrrelsen kommer til å skje).

"Det fine med dette er at du kan binde risikoen og bli stor på samme tid, " forklarer han. “Det var en av tingene som Morten og jeg fant ut at vi bare elsket - at det er denne vakre kombinasjonen, vakre geni av avgrensende risiko, empirisk validering og å plassere gigantiske spill når tiden kommer. Du må være villig til å skyte kulene som ikke kommer til å slå, og deretter kalibrere de som gjør det. Du må ha disiplin for å ikke skyte av den store, ukalibrerte kanonballen, sette alle chipsene dine uten validering, for hvis det går galt, er du ute. Men du må også ha den disiplinen at når du har valideringen, at du går stort. Det er trinnet som er like nødvendig. ”

Å svikte og komme videre er en del av prosessen, sier han. “Dette angår et av trekantens ben, produktiv paranoia. De eneste feilene du kan lære av, er de du overlever. Hver gründer vi studerte hadde ting som gikk galt, at de prøvde og ikke fungerte. ”

Folk ser ofte bare på suksessene til ledende selskaper og gründere, sier han, men det er ikke hele historien. "Det virkelig kritiske er at du kommer til å ha feil, tilbakeslag og feil, men du må klare deg selv på en slik måte at de ikke vil drepe deg."

Et par kontroller av risikoen som enhver gründer bør vurdere er en enkel mantra med to spørsmål og et tilbakeblikk på situasjonen, sier Collins. “Hva er ulempen? Hva er ulempen? Hver gang du er i en situasjon, er det enkelt. Hvis du stiller det spørsmålet, vil du noen ganger oppdage at noe du tenker på å gjøre har mye mer ulempe enn oppside.

Når du blir rammet av noe du ikke forstår, kan du zoome ut og ta et stort bilde for å se om det er noe å være redd for. Eller er det en mulighet vi kanskje går glipp av? Normalt, under tyngde, er vår veldig tilbøyelighet til å zoome inn. De virkelig beste menneskene, når de blir truffet med usikkerhet og tyngde, zoomer ut, ta et skikkelig storvinkelobjektiv og deretter zoomer inn igjen. ”

I disse tilfellene er det viktig å forstå hvor mye tid du har før risikoprofilen for situasjonen endres.

"Noe av det mest interessante vi fant i Great by Choice, er at de beste menneskene i skumle situasjoner ikke nødvendigvis beveger seg raskest, " sier han. "Responsen deres på en skummel eller risikofylt situasjon er ikke hvor rask eller treg, men hvor mye tid har vi før risikoprofilen vår endres?"

Han avviser forestillingen om at det å ta tid å bestemme tilsvarer ubesluttsomhet. "Jeg har alltid elsket den linjen fra Warren Buffett, 'Inaktivitet kan være veldig intelligent oppførsel.'

“Du tar deg tid som endring av risikoprofilen tillater. Hvis det kommer en skogbrann over den bakken og den vil være i huset ditt om fem minutter, handler du nå. Hvis du har en kreftdiagnose som ikke kommer til å endre seg på et år, trenger du ikke å handle nå, men du må nok finne ut hva du skal gjøre. Vi kjenner de situasjonene. Men det første spørsmålet er hvor mye tid du har før risikoprofilen endres?

Finne ut dette lykken

For tre år siden under et tidligere SUCCESS- intervju nevnte Collins at han ikke følte seg vellykket, bare heldig. Forestillingen om flaks og dens rolle i suksess henger seg imidlertid fast i nysgjerrighetskraften, og han sier at han siden har "utviklet seg i min tankegang."

"Det er et kapittel i Great by Choice som heter 'The Return on Luck', og det endret virkelig mitt syn på nesten alt, " forklarer han. "Jeg har alltid sett meg selv som 'jeg er virkelig heldig.' Bygget til sist arbeidet; Jeg var virkelig heldig. Jeg møtte Joanne, og det var virkelig heldig. Det er sant. Jeg har vært veldig heldig. Jeg har også hatt uflaks. Det har jeg en tendens til å rabattere. ”

Dessuten valgte den populære forestillingen om at “jeg gjør min egen flaks” virkelig ham. Han prøvde å analysere flaks, for å tallfeste den. ”Jeg var alltid utilfreds med svarene på flaks. Ta ideen om jeg-gjør-min-egen-flaks. Har du laget din egen kreft? Hjelp meg å forstå det. Jeg mener: "Du har laget genetikken du ble født med?" Hjelp meg å forstå det. Nei, per definisjon lager du ikke din egen flaks. ”

Collins og Morten T. Hansen knakk en kode for hvordan man definerer flaks, hvordan man tallfester den. De fleste store gründere "var ikke heldigere, men de hadde denne fantastiske evnen til å få denne avkastningen på hell, enten det var lykke eller uflaks, " sier Collins. Deres kapasitet til å gjøre mer ut av lykken de fikk er det som virkelig er særegent. Du må alltid være den typen som setter ting på plass for å forberede seg på uflaks, slik at du overlever det og til slutt får lykke til igjen.

“Du kan møte riktig ektefelle, men avkastningen på lykke er å bygge opp ekteskapet ditt. Du kan møte en god mentor, men avkastningen på flaks er å investere i forholdet. Du kan ved et uhell oppdage at du har god sykkelgenetikk, men avkastningen på lykken er at du slutter i jobben din og så trener du som sinnssykdom for å vinne Iron Man. Så det er ingen tvil om at mitt forrige syn på at jeg har vært heldig, er sant og ufullstendig, fordi det andre er at livet handler om retur-på-hell-øyeblikk og den lange, vedvarende reisen. ”

De beste selskapene og gründerne navigerer til lykke ved effektivt å bruke kuler og kanonkuler, og forberede seg med fanatisk disiplin og produktiv paranoia for tiden da lykken blir, sier Collins. Tjuefem år med data mining forteller ham det.

om Jim Collins bidrag til forretningsstrategi, og hvordan han går videre, på SUCCESS.com.

Hans bidrag til forretningsstrategi og hvordan han går videre, nysgjerrig. - Se mer på: http://www.success.com/article/marching-in-step-with-jim-collins-concepts#sthash.hD845xt0.dpuf