Jeff bezos regler for å leve etter

De første 60 minutter-profilen til Jeff Bezos har ikke eldet godt.

I finessesegmentet fra 1999, bevart på YouTube, pirker det ærverdige nyhetsprogrammet moro ved hans nerdete tendenser. Det lurer på om selskapet hans kan vinne en krig mot tradisjonelle mur- og mørtelmakter og avskyr ved hans nøysomhet.

I en forteller scene sitter en 35 år gammel Bezos på et dårlig opplyst kontor bak et lyst skrivebord konstruert fra en dør støttet opp av to av fire. Kontoret er full av stabler med papirer og bøker. Teppet er beiset og strødd. En gul gummiand sitter på toppen av en massiv grå dataskjerm. Til høyre for seg, hengende lopsided på veggen, er et hvitt skilt med "amazon.com" spray-malt i blått.

Videoen sprer seg via sosiale medier feeds så ofte, vanligvis i synkronisering med nyhetene om Bezos 'stadig større personlige formue eller Amazons siste detaljhandelsovertakelse. Brukere kobler det sammen med inspirerende meldinger for oppstart av håpefulle og selverklærte nerder overalt.

"Husk at alle starter et sted!"

“Dette er Jeff Bezos som selger bøker ut av garasjen hans. Nå er han multimilliardær. Aldri gi opp!!"

"Husk at Amazon ikke alltid var et monsterfirma når du vil slutte."

DAVID RYDER / GETTY BILDER

Faktisk var Amazon på god vei til statusen til kjemper når han ble intervjuet av CBSs Bob Simon. Amazon hadde vært et børsnotert selskap i to år, og Bezos hadde omtrent 10 milliarder dollar i sine aksjer. Selskapet hadde flyttet fra en Bellevue, Washington-garasje til sitt nåværende Seattle-hovedkvarter år tidligere. Men Bezos var notorisk sparsommelig og dører var billigere enn tradisjonelle pulter. (Frugality er et av de 14 lederprinsippene som er oppført på Amazon-nettstedet.) I dag bruker selskapet fremdeles dørbord, og gir miniatyrversjoner, signert av Bezos, som priser for kostnadsbesparende innovasjoner. Rundkontoret var mer et målrettet symbol enn økonomisk nødvendighet - et tilbakevendende tema for Bezos 'lederstil.

Den stilen, preget av et aggressivt og ubønnhørlig fokus på lang sikt, har ikke endret seg.

I en digital tid hvor flash-in-the-pan-teknologien er standarden og innovasjon er obligatorisk for å overleve, er Bezos 'forpliktelse til konsekvente, tydelige og enkle veiledende prinsipper kanskje den mest opprørske handlingen mot konvensjonell virksomhet.

Grunnleggeren av en liten online bokhandel og en av de fire rytterne på Internett tror på den matte grå av langsiktig virksomhet, kundefokus og innovasjon. Hans handlinger støtter fortsatt denne troen. Det samme selskapet - nå med en børsverdi på over 700 milliarder dollar - ble bygget på et sett med prinsipper skrevet av en fyr som pleide å spise en hel boks med kjølte kjeks med smør hver morgen og som nærmest ga navnet sitt MakeItSo.com, etter en hyppig Star Trek- kommando. (Han registrerte faktisk navnet "Cadabra Inc." til forretningsforbindelser fortalte ham at det hørtes for mye ut som "kadaver.")

Bezos vil ikke at den vannrike filler-til-rikdommen-historien skal vedvare. I The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon - kanskje den mest intime profilen til Bezos til dags dato - begynner forfatteren Brad Stone prologen med å møte den ikke-tull administrerende direktør, bokforslaget i hånden. Bezos 'største bekymring var narrativ feilslutning, et relativt nytt begrep som beskriver hvordan mennesker overforenkler komplekse historier for å gjøre dem mer tiltalende og håndterbare.

"Når et selskap kommer med en idé, er det en rotete prosess, " sa Bezos til Stone. "Det er ingen aha- øyeblikk."

Visst, Amazon-historien er den perfekte typen historier som vil linse nyhetsfeedvegger i generasjoner fremover. Men den satsingen var bare begynnelsen. Til syvende og sist var det en urokkelig dedikasjon til et sett med oppfatninger som gjorde at Bezos kunne tåle dot-com-bysten og til slutt gå inn i relaterte og tydelig ubeslektede markeder, inkludert skylagring, media, helsevesen, romutforskning og videre. Hans suksess i de forskjellige markedene gjør ham til et mangesidig kraftsenter, og deler et virtuelt hjem med 64 millioner Amazon Prime-brukere og får uvurderlig innsikt i sine likes og misliker, frykt og skyldfølelse, politiske tilbøyeligheter. Verden har invitert Bezos inn i hjemmene sine og overlatt ham fremtiden deres. Han drar ikke snart.

"Når et selskap kommer med en idé, er det en rotete prosess, det er ingen aha- øyeblikk."

* * *

Akkurat som det nå er nesten umulig å forestille seg en verden uten kjøp av ett klikk og levering samme dag, er det enda vanskeligere å skrive om Bezos uten å gjenopprette The Amazon Story. De er to halvdeler av en helhet. En høyre og venstre hånd som sammen danner en virkelighet vi en gang aldri trodde var mulig og nå ikke kan forestille oss å leve uten. Dette, den sakte, men jevne sklien inn i vår daglige rutine, er Bezos 'geni, og det er opphisset ham til skillet fra Richest Person in History, en trone som ligger under et mikroskop.

Avhengig av tiår, er Bezos enten en helt eller en skurk. Hans første hjernebarn er blitt sammenlignet med Sears 'revolusjonerende idé om postordrekataloger. Han er blitt respektert som frelser for en ødelagt økonomi, og leverer arbeidsplasser til 542 000 mennesker over hele verden og vokser. Han har også vært under ild for å unngå skatt og inn i mediebransjen ikke for noen drømmer om journalistisk bevaring, men for å fremme sitt forbrukerimperium og sin politiske agenda.

Noen av mistankene holder vann. Amazon betalte angivelig bare 13 prosent av overskuddet i skatter mellom 2007 og 2015. Den gjennomsnittlige skattesatsen for S&P 500 var 27 prosent. Og økt automatisering i Amazonas lager kan etter hvert bety tusenvis av permitteringer. Men Bezos forblir ufridd av ebben og strømmen av hans likhet. Akkurat som han nekter å beregne suksess basert på kvartalsvise markedsresultater, nekter han også for det meste å svare på smak-av-ukens kritikk. 54-åringen har egentlig aldri brydd seg om hva folk tror; han ser bare på dataene, som nesten som et videospill med forhåndsbestemte nivåer, har banet vei til ufattelig suksess.

* * *

Da han var sjetteklassing på en Houston-skole for begavede barn, kartla Bezos en graf over lærernes individuelle prestasjoner gjennom skoleåret basert på elevundersøkelser. I en alder av 10 beregnet han at bestemoren, en røyker, allerede hadde barbert av seg ni år av livet gjennom en per-puff-ligning. Da han stolt informerte henne om resultatene, brast hun i gråt. Bezos 'ofte obsessivt analytiske natur var imponerende, men ikke alltid bedårende.

Historier om hans nerdete bravado florerer: fra å demontere barnesengen som småbarn til å lage et alarmsystem på soveromsdøren sin for å beskytte mot uønskede søskeninntrengelser. Når det gjaldt tidlige datamaskiner, ble han ikke bare fascinert av kompleksiteten, men den rene muligheten. I 1990 utnyttet han den fascinasjonen til en lovende karriere som den yngste visepresidenten i et finansfirma på Wall Street. Jobben hans: Spearhead et team for å designe og anvende komplekse algoritmer for å forutsi svingninger i finansmarkedet.

Hans tilhørighet til tall var ikke bare nyttig på kontoret. Bezos beregnet en gang hvor mange flere kvinner han kunne møte gjennom en lokal ballsaldansklasse enn på mer tradisjonelle måter. Han var en selverklært profesjonell blind-dater, ofte skjenket verdifull innsikt fra ellers mislykkede datoer.

"Jeg ville ha en kvinne som kunne få meg ut av et fengsel fra tredje verden, " sa Bezos i et sjeldent åpenhjertig intervju med broren Mark på 2017 Business Insider Summit LA. Ressursfullhet var hovedmålet hans, både i forretning og i livet. Når han møtte sin kone, Mackenzie, på finansfirmaet i 1992, daterte datteren bare i tre måneder og giftet seg innen seks år. Den neste beregningen ville forandre livet hans.

Han kalte det "rammeverket for beklagelse-minimering." Mens han bestemte seg for om han skulle starte en virksomhet i den risikable, men raskest voksende industrien - Internett - veide han alternativene fra perspektivet til det 80 år gamle jeget. Beklagelsen av å tape på en verdensforandrende satsning, bestemte han seg for, var mye mer potent enn å forlate en godt betalt bedriftsjobb i New York City. Sammen med sin nye kone, og bevæpnet med nesten alle foreldrenes livsbesparelser, kjørte Bezos vestover i et moderne gullrushet. Amazon.com ble født.

* * *

I dag passer Bezos til en stadig mer mainstream form av Trekkie-slått-milliardær-slått-Trekkie. I 2000 lanserte han i all hemmelighet sin mest personlig meningsfulle innsats: Blue Origin, en privatfinansiert luftfartsprodusent og romfartstjenester som ble grunnlagt to år før Elon Musk startet SpaceX. Først i 2003, da spørsmål om massekjøp av land i Texas ble reist, dukket Blue Origin opp på den offentlige radaren.

RETTIGHET OM BLÅ OPPRINNNING

Nå tweets socialite-lederen høyoppløselige videoer av gjenbrukbare rakettoppskytninger på Blue Origins teststed i Vest-Texas, vandrer den røde løperen med Oscar-vinnere og arrangerer påkostede årlige futurismekonferanser hvor gratis Patagonia-jakker og charcuterie-oppslag venter gjester på plysj hotellrom i Los Angeles . Men i de første dagene var det hele jobb og ingen lek.

Ifølge Stone har ikke Amazonas hovedkvarter i Seattle gratis snacks, gratis parkering eller lykkelige timer. Ansatte betaler for kaffe, men som en ekstra bonus kan de delta i et punchkort-program - hver 10. kaffe er gratis. Bezos er kjent for å gaver sine utfylte punch-kort offentlig til ansatte i kø. Ledere flyr coach og er pålagt å betale for egne oppgraderinger.

“Oppnå mer med mindre. Begrensninger avler snarrådighet, selvforsyning og oppfinnelse, ”sa Bezos. Sitatene hans ble kjent som "Jeffismer."

Riktignok har Bezos blitt ikonet for effektivitet og "head down, work hard" mentalitet, men til en pris. For et selskap bygd på det glitrende, gjør-gode fjellet med kundeservice, ble det ikke kjent mye om sine ansatte før en 2015-eksponering av Amazonas arbeidskultur ble publisert i The New York Times .

Artikkelen beskrev beskatte arbeidsforhold, inkludert et Arizona-lager uten klimaanlegg, hvor ambulanser ble parkert på vakt utenfor dørene mens ansatte “falt” i varmen. Kjøleenheter ble senere installert.

I de kreative og innovasjonsavdelingene ble folk oppfordret til å stille spørsmål ved og kritisere hverandres ideer, noe som høres samarbeidende ut, men ofte resulterte i personangrep, slik flere tidligere ansatte forklarte til Stone. PowerPoint-presentasjoner ble forbudt til fordel for seks-siders fortellinger. Ingeniører irettesatte ideen om å forklare et regneark eller en kompleks algoritme i narrativ form, men Bezos mener at folk "kan gjemme seg mellom kulepunkter." Å forklare en idé i avsnittform stimulerer til problemløsing og kreativ tenking, har han antydet.

Selv om det ikke var en offisiell selskapspolitikk, fortalte ansatte Times at de forventes å jobbe 60 til 80 timers arbeidsuke og svare på telefon og e-post i helgene og på ferie.

Det kanskje mest skadelige aspektet av Times- stykket rettet seg mot Bezos selv. Ifølge mer enn 100 intervjuobjekter er han kjent for å ha lite tålmodighet for slurvete arbeid eller ineptitude, uansett tilfeldig.

Noise Barnes, som jobbet med markedsføring i selskapet i ni år, fortalte Times til Times at "Amazon er der overpresterende mennesker føler seg dårlige."

Bezos svarte på påstandene med et selskapsbrett som oppmuntret ansatte til å lese artikkelen og ta opp eventuelle aktuelle problemer med menneskelige ressurser.

"Hevder at vår forsettlige tilnærming er å skape en sjelløs, dystopisk arbeidsplass der det ikke er morsomt og ingen latter høres." Skrev han. "Igjen, jeg kjenner ikke igjen denne Amazon, og jeg håper ikke at du heller gjør det."

Som flere ansatte innrømmet for Stone, var Bezos ofte riktig i sine hardt leverte kritikker. En ansatt bemerket at administrerende direktør “var utrolig intelligent om ting han ikke hadde noe å gjøre med.”

* * *

De siste to tiårene har Bezos levd etter et sett med regler. De bemerkelsesverdige tre er: kunde først, innovasjon alltid og langsiktig over kort sikt. Men i motsetning til hyperbedriften til store selskaper, fortsetter Bezos samtalen, gjennomgående. Han oppfordrer fortsatt kunder til å sende e-post til [email protected] hvis de har en klage. “Jeffismer” eksisterer fordi Bezos forsterker prinsippene hans ofte. Han er kanskje kjent som en irritabel, krevende, skjerpende leder, men hans stadige visjon og budskap gir et miljø med ærlighet og konsistens som sjelden er synlig i det meste av det amerikanske selskapet.

I 2010 la Bezos nesten ned et e-postmarkedsføringsteam etter å ha hørt fra en kunde som så på, men ikke kjøpte smøremidler, og deretter fikk en pinlig oppfølgings-e-post der han oppfordret dem til å fullføre kjøpet. De nydelige e-postene hadde stått for hundrevis av millioner av dollar i årlige inntekter for Amazon. Bezos 'urokkelige dedikasjon til kundeservice har gitt Amazon et uovertruffelig forhold til kundebasen. Det kan aldri bli kompromittert.

Under dette settet med retningslinjer er et tilbakevendende tema at konvensjonalitet er døden til alt: virksomhet, rikdom, innovasjon, kreativitet. Verden ønsker Amazon velkommen fordi den er annerledes. For å fortsette å kjempe mot konvensjonell tenking, må Bezos finne en sensitiv balanse mellom tilpasning og individualisme. Kanskje mest vedvarende og utfordrende er Amazons paradoksale problem: Folk elsker å elske lokale mamma-og-pop-butikker, selv om de ikke alltid har råd til å støtte dem med jevne mellomrom. Folk vil ha de lave prisene og tilsynelatende uendelige varelager som en storforhandler som Amazon kan tilby, men de vil også ha det bra med det.

PETER MACDIARMID / GETTY BILDER

Da Amazon lanserte en prissammenligning-app, ble kritikere rasende, og anklaget Amazon for å sile kunder fra lokale virksomheter. Bezos sendte ut et selskapsbrett memo som kjempet med spørsmålet om hvordan et selskap oppfattes. I den opprettet han en liste over egenskaper som beskriver hvorfor noen selskaper er elskede, til tross for PR-tabber, mens andre alltid vil bli sett på som grådige, uforsiktige maskiner. Listen inkluderte ting som "oppdagere er kule." Og "å fange all verdien bare for selskapet er ikke kult." Hans konklusjon styrket en forpliktelse til de ledende prinsippene som ble opprettet for mer enn to tiår siden.

"Det er ikke nok å være oppfinnsom - at banebrytende ånd også må komme over og være synlig for kundebasen, " skrev han.

Bezos må da være både misjonær og leiesoldat. Han må vurdere effekten av enhver beslutning på forbrukeren, med sikte på å beskytte det dyrebare forholdet for enhver pris. Men det er ikke nok. Han må også være en selvsikker, men ikke hensynsløs konkurrent. Han må være fast bestemt på å vokse uten å ødelegge dem som hindrer hans vei.

Det som kan være en umulig oppgave for de fleste, er at Bezos ser ut til å være i ferd med å takle.

* * *

I en forretningsverden som fokuserer på kortsiktig fortjeneste og den neste skinnende gjenstanden, er Bezos en pilar i uforanderlig filosofi, slik det ble skissert i 1997 i hans første brev til aksjonærene.

"På grunn av vår vektlegging på lang sikt, kan vi ta beslutninger og veie avveininger annerledes enn noen selskaper. Følgelig ønsker vi å dele med deg vår grunnleggende styrings- og beslutningsmetode, slik at du, våre aksjonærer, kan bekrefte at det stemmer overens med din investeringsfilosofi …

"Vi er ikke så dristige til å hevde at det ovennevnte er den 'riktige' investeringsfilosofien, men den er vår, og vi ville være foraktige hvis vi ikke var klare i den tilnærmingen vi har tatt og vil fortsette å ta."

Hele 1997-brevet trykkes på nytt og distribueres i forbindelse med hvert nyttårsbrev. Til tross for at Amazon ikke har vist overskudd på papir i 13 av sine 21 år og midt i økende granskning av big tech for uautorisert innsamling av personlig data, er selskapet fortsatt en av de største økonomiske kreftene og attraktive investeringsalternativer.

Når vil Bezos forsinke ekspansjonen til fordel for sunne overskudd og utbytte? Hvis de siste to tiårene er noen indikasjon, er den tiden fremdeles i en fjern fremtid.

I de tidlige dagene etter garasjen fortalte Bezos ansatte at han ikke bare ønsket å selge bøker om kajakkpadling, men at han ønsket å selge kajakker, abonnement på kajakkmagasiner og reservasjoner for kajakkturer. Total dominans, ser det ut til, var alltid målet.

Bezos har tilpasset den aggressive vekststrategien - starter med kunden og jobber bakover - i hvert nytt marked. I 2013 kjøpte han en blødende Washington Post for 250 millioner dollar. Selv om han ikke er redaksjonell involvert, kan hans merkevareinnflytelse merkes i aggressive initiativer for å forkorte belastningstider for nettsider og utvide abonnementstiltak. I løpet av de siste to årene har abonnementene doblet seg og nesten halvveis gjennom det tredje lønnsomme året, fortsetter Posten å ansette journalister i en bransje som er rik på budsjettkutt.

"Begrepet begavet var nytt, " sa moren hans, Jackie, til Stone. "Jeg visste at han var barmhjertig og målbevisst og utrolig fokusert, og du følger det frem til nå og ser at det ikke har endret seg."

Nesten med en prescient forestilling om fremtiden, fortsetter Bezos å være på rett sted til rett tid. Som en tidlig investor i Google så han ut til å forstå de viktigste aktørene i den digitale tidsalderen. Han hyret inn noen av de smarteste tankene innen engineering for å eksperimentere med kunstig intelligens før det var mainstream. Slik ble Alexa født. AI-assistenten til Amazon Echo er nå til stede i mer enn 40 prosent av amerikanske hjem. I slutten av januar kunngjorde en felles pressemelding fra Amazon, Berkshire Hathaway og JPMorgan Chase en inngangsparti i helsevesenet for deres amerikanske ansatte. Det virker som om Bezos har hendene i alle aspekter av det amerikanske livet.

Bezos er en symbolsk visning av hans fremtidige fokus, og er den største økonomiske støttespilleren for Long Now Foundation, en non-profit organisasjon i San Francisco som søker å fremme bærekraft og "tregere / bedre" tenking over den mer vanlige "raskere / billigere" offentlige tankegangen. Et symbol på organisasjonens oppdrag, en gigantisk klokke under bygging på hans eiendom i Vest-Texas, bygges for å vare 10.000 år. Hånden beveger seg bare en gang per år.

* * *