Jack welch: rett fra tarmen

Når du er på vei mot 80 og allerede har revolusjonert næringslivet, er det tydeligvis tid for å slappe av. Men i stedet for å sparke tilbake, har Jack Welch, den ærverdige administrerende direktøren ved roret til General Electric i 20 år, funnet opp seg selv igjen.

Mens samtidene hans - og la oss innse det, til og med mennesker som er halvparten av hans alder - ofte blir forvirrede og bedeviled av teknologiske innbrudd i halsen, omfavner den 78 år gamle Welch dem alle. Han har 1, 42 millioner Twitter-følgere og mer enn 2 millioner tilhengere av visdommen han gir på sin LinkedIn-webside. Han foretrekker ofte en telefonkonferanse enn å reise til New York for å møte ansikt til ansikt med private equity-porteføljeselskaper.

Og utdanning? Den blir flyttet på nettet. Grunnen? “Ett ord: nå . Du kommer til flere mennesker, sier Welch, som tidligere lærte en elitegruppe MBA-studenter ved Massachusetts Institute of Technology og nå har tilsyn med Jack Welch Management Institute ved det relativt ukjente online Strayer University.

Internett og sosiale medier har forvandlet utdanning så vel som næringslivet, sier Welch. En av de mest dyptgripende endringene er at sjefer ikke lenger kan late som de vet mer enn arbeiderne sine. "Kunnskap er ikke lenger makt fordi alle har det, " sier han.

Det betyr at sjefer må være sanne ledere. De må vise arbeidere hvor selskapet er på vei, hvorfor det er på vei dit og hvorfor de bør følge. “Det er ikke noen utstoppa skjorte på et kontor som bjeffer ordrer lenger. Alle har kunnskapen, sier han.

For den snakkende Welch har det aldri handlet om stil fremfor substans. Og alder har ikke forandret ham. Mens mange forretningsmessige tycoons bosetter seg i Palm Beach, så Welch og hans tredje kone, Suzy, omtrent 10 mil nord for øya mekka av de rike og berømte da de begynte å jakte på et hjem i Florida for syv år siden. De kjøpte et hjem på 7, 6 millioner dollar i Lost Tree Village, et inngjerdet samfunn som strekker seg fra Atlanterhavet til Intracoastal Waterway i North Palm Beach. Det er en unektelig velstående enklave med en golfbane designet av medboende Jack Nicklaus, og den har ingen av glitz, glamour eller kjendis av Palm Beach. Det, sier Welch, er grunnen til at det var attraktivt.

"Jeg har aldri lyst til å bære smoking igjen, " sier han og den raspy stemmen hans drypper av den særegne New England-aksenten han tjente oppveksten i Salem, Mass.

Et meningsfullt formål

Det er vintage Welch. Gjennom sin karriere, da han økte verdien av GE med en øye-popping 4.000 prosent, var han kjent som en sløv å feil, ukonvensjonell leder. Mens han bare er 5 fot, virker alt om ham stort: ​​hans ideer, hans engasjement for dem og hans evne til å få andre til å omfavne dem.

Når han sitter på kjøkkenet i det 8 400 kvadratmeter store huset på Intracoastal som er fylt med komfortable møbler og enorme moderne malerier av Jim Dine, en av hans kones favorittartister, viser Welch all vidd, visdom og verve som holdt ham i overskrifter og ved roret til et av verdens største selskaper på to tiår.

De blå øynene hans glitrer, han baller av og til knyttnevene når han sprenger den stadig populære forestillingen om forretningsmentorer, bestemmer ledere som blidt omfavner overalt og styrer noe, og insisterer på at det å drive en virksomhet ikke er utelukkende om å tjene penger.

"Hvis det bare skal jobbe inn hver dag og få en sjekk, er det et stygt liv, " sier han med et rist på hodet. “Når du kan gjøre arbeid til et meningsfullt formål, har du truffet jackpoten for folk. Når du kan få dem til å elske å komme på jobb, være stolte av arbeidet sitt, tenke at det har et formål, det er det det handler om. ”

Videre, sier han, bør folk forfølge lidenskapene sine. “Det er et skjebneområde for alle. Du liker å gjøre det, og du er flink til det, sier han. For å understreke poenget, krysser han underarmene foran seg for å danne en X. Det er det perfekte skjæringspunktet alle bør søke. "Vi vil alle havne der, " sier han og banker på armene.

Slik touchy-føely snakk kan overraske de som husker Welch i 1981 kort tid etter at han ble den yngste personen som noen gang har tappet for å drive selskapet som sporer sine røtter til Thomas Edison. Selch av ulønnsomme virksomheter og kaster byråkrati, noe som resulterte i tap av rundt 100 000 arbeidsplasser, ble Welch kalt "Neutron Jack."

Welch sier at han var lamslått av kritikken. “Jeg hatet det. Hatet det. Det gjør vondt, sier han. "Det er det siste jeg trodde jeg gjorde."

Overfor økende konkurranse og fallende fortjeneste, sier han at han måtte handle. "Vi lagde TV-apparater i Syracuse, NY, og japanerne solgte dem i kjøpesentrene i Syracuse, NY, for 15 prosent under det vi lagde dem til der, " sier han og skimter over minnet. "Så noe var galt, og vi hadde ikke tenkt å overleve."

Felt det beste teamet

Og han sier at taktikken hans fungerte. Da han overtok hadde GE 420 000 arbeidere og gjorde 25 milliarder dollar i virksomhet. 20 år senere gjorde det mer enn 130 milliarder dollar i virksomhet med 325 000 ansatte. “Nå var vi fete?” Ber han med et nikk og utfordrer lytterne til å være uenige. "Hvordan gjør du fem eller seks ganger volumet med 100 000 færre mennesker hvis du ikke var feit?"

Men i motsetning til folketro, sier han at han aldri gikk til orde for å klaffe arbeidstakere på en vilkårlig måte. Dessverre, sier han, er det slik mange bedrifter tolket 20-70-10-tilnærmingen han skisserte i sin første bok, Jack: Straight from the Gut

.

Hans teori var at de 20 prosent av selskapets arbeidsstyrke er de mest produktive, 70 prosent er verdt å spare og 10 prosent presterer ikke.

”Jeg snakket om å bli kvitt de ti prosentene. Så noen selskaper fyrte av de nederste 10 prosentene, sier han og vinker avvisende med hendene. “Problemet var at det var første gang noen visste at de var i de nederste 10 prosentene. Det er bare dumt. ”

Han sier at han aldri hadde ment at rådene hans skulle tolkes så bokstavelig eller umenneskelig. “Du må ha et vurderingssystem som er strengt. Folk må vite hvor de står, sier han. “Du blir ikke kvitt dem det året. Du gir dem et år å forbedre seg. Du jobber med det med dem, og du gjør det forhåpentligvis når de er 30, ikke 50. ”

Å skyte folk uten forvarsel, spesielt etter at de har brukt mange år på å jobbe på jobben, er bare galt, sier Welch, og stemmen stiger. “Det er den grusomste ledelsesformen. Det er feighet. Jeg hater det. ”

Han bruker det samme ordet for å beskrive retningslinjer for teppehåndtering, for eksempel 10 prosent kutt gjennom hele linjen, 7 prosent økning eller oppkjøp for alle over 55 år. "De er alle feige ledelsesstunts, " sier han. "Du behandler mennesker som individer, ikke med disse teppet svake kneede styringsformlene."

Slik politikk ser ut til å fly i møte med mantraet hans: "Det laget som felt de beste spillerne vinner." Ikke slik, insisterer han.

“Du tror at du kjemper hver dag for å få det beste laget. Så hvordan har du en utkjøp når du har det beste laget og mister tre av de beste spillerne dine som tilfeldigvis er 57 år gamle? ”Spør han. ”Plutselig har du svekket teamet ditt. Det gir ingen mening."

Lag en lærende kultur

Welch, som tidligere er en idrettsutøver på videregående skole, har sagt at suksess i enhver anstrengelse er en teaminnsats, både for et selskap og et individ. Det er en grunn til at han sier at han har avvist den populære forestillingen om forretningsmentorer.

“Jeg har hatt mange mentorer. Jeg ville støte på noen som ville gi meg en pause, gi meg en sjanse, sier han. “Men jeg forteller alltid at folk ikke blir hektet på en mentor. Få noe fra alle sammen. ”

Det er uventede fallgruver med å være sammenkoblet med noen som du ikke selv velger, sier han. "La oss si at jeg er din mentor, " forklarer han og gleder seg over denne historien. “Jeg er en mellomleder; du blir med i selskapet; du er frisk fra college. Jeg er tildelt som din mentor fordi jeg har vært der i fem år. Men alle tror jeg er en hestehov. Hva skal de tenke på deg? Du henger med meg. Du får alt jeg har - alt av bagasje. "

I stedet, sier han, tar opp lærdom fra alt og alt - en avisartikkel, en tale, en kollega, en sjef, en bok, til og med en konkurrent. Og som leder, fremme en læringskultur. "Det er helt i en læringskultur at du skaper en atmosfære der alle leter hele tiden etter å gjøre ting bedre, " sier han.

Welch jobbet for å fremme en slik atmosfære hos GE, og han forkynner om viktigheten av en læringskultur for sitt stadig voksende antall studenter ved Strayer University. Han ønsker å spre evangeliet om god ledelse - et evangelium som han sier har pepret forretningslandskapet med dusinvis av tidligere GE-ledere som nå driver selskaper som i likhet med GE er husnavn. Han krysser av for navnene sine som en stolt forelder: David Cote, administrerende direktør i Honeywell International; Frank Blake hjemme Depot; David Calhoun på Nielsen; og James McNerny på Boeing. "Jeg kan gå gjennom 50 av dem, " sier han. Og det er det han håper for studentene sine. For å gi dem de praktiske ferdighetene de trenger for å bevege seg til toppen.

Utvide rekkevidden

Welch innrømmer lett at han opprinnelig var skeptisk til nettbasert utdanning. Men alltid forretningsmannen, han liker volumet. "Jeg har nå 650, ikke 40, " sier han om antall MBA-studenter han underviser på Strayer sammenlignet med MIT. “Jeg vil ha 5000. Vi håper å komme til 1000 i løpet av de neste 18 månedene. ”

Han liker også de praktiske aspektene ved programmet. De fleste av studentene jobber allerede, enten som mellomledere eller som gründere. De kan øyeblikkelig praktisere leksjonene de lærer. De trenger ikke å forlate godt betalte jobber for å bruke hundretusenvis av dollar for å få en grad, sier han.

"Dette gjør at folk kan beholde jobbene sine, vokse i sine eksisterende selskaper og lære i et parallelt univers, " sier han. “Det er fantastisk.”

Mens allmennyttige universiteter har kommet under ild fra Kongressen for deres høye kostnader, lave konfirmasjonsgrad og misbruk av føderale bevilgningspenger, klarte Strayer seg bedre enn de fleste i en rapport fra 2012 fra den amerikanske senatkomiteen for helse, utdanning, arbeidskraft og pensjoner. Rapporten bemerket at mange toppselskaper, inkludert Verizon Wireless, Lowe's, CarQuest, ADP og Nestlé USA, gir refusjon for undervisning for ansatte som deltar på Strayer. Det, sa utvalgets rapport, snakket godt om det raskt voksende børsnoterte universitetet.

Welch sier at han er sterkt involvert i fakultetet og i å utvikle læreplanen for programmet sitt. Hver sjette uke holder han en webcast der han tar spørsmål fra studenter. ”Diskusjonene er vidåpne. Alt jeg gjør er å sitte der og si 'La oss ha det, ' sier han. "Vi kan ha 300 til 600 på nettet til enhver tid."

Ikke alle trenger en MBA, sier Welch, som fikk en bachelorgrad i kjemiteknikk fra University of Massachusetts i Amherst og master- og doktorgradsstudier i kjemiteknikk fra University of Illinois i Urbana-Champaign. Men det er ikke å si at en høyere grad er ubrukelig. "Det er nok et hakk på beltet, " sier han. “Den sier at du gjorde noe; du er ferdig med det; du lærte hvordan du gjør visse ting. Det gjør at folk kan levere resultatene. ”

Welch sier at han ikke trengte en MBA fordi han hadde fått skolegang i Socratic Method. Mens han fulgte doktorgraden, lærte han å samle informasjon, analysere problemer og finne innovative løsninger. Han forsto at det første svaret ikke alltid var det rette, og at det noen ganger tok flere turer ned blinde smug for å finne en løsning. Det viktigste, sier han, slik sannhetssøkende bygger selvtillit. "Og hele saken handler om selvtillit: Har du evnen og selvtilliten til å ta sjanser, nå, undersøke og selvbevisstheten til å vite hva du ikke vet?"

“Jeg har aldri forstått at jeg var kort”

Welch innrømmer lett at han aldri manglet selvtilliten han krediterer med suksessen. Han takker moren for det. ”Jeg var det eneste barnet til en irsk mor, og hun hadde meg sent i livet. Hun var 40. Så jeg var et øye av hennes øye, sier han. “Jeg har en talehindring. Min mor sa til meg, når folk skulle gjøre narr av meg, 'Bare si til at tankene dine fungerer så mye raskere enn hjernen din at tungen din ikke kan følge med.'

"Og jeg trodde henne, " fortsetter han. “En stammer? Jeg kunne bry meg mindre.

"Jeg har aldri innsett at jeg var kort, " legger han til med et skuldertrekk og en kort latter. Moren overbeviste ham om at han ville nå store høyder uansett hva han valgte å gjøre.

I dag er Welchs arbeid på mange måter en forlengelse av det han gjorde hos GE, selv om virksomhetene han jobber med er helt forskjellige. Som seniorrådgiver for private equity-firmaet Clayton Dubilier & Rice, vurderer han virksomheter i porteføljen hvert par måneder på samme måte som han vurderte virksomheter hos GE. Kvart år gjør han det samme med datingsider på Internett, søkemotorselskaper, et videobedrift og andre høyteknologiske virksomheter som konsulent for IAC / InterActiveCorp, der hans mangeårige venn, tidligere Paramount Pictures CEO, Barry Diller, er styreleder.

Til daglig er han involvert som styreleder for Jack Welch Management Institute, som på mange måter ligner undervisningen han gjorde ved GE Training Center, hvor han ledet livlig utveksling med grupper av ansatte hver måned i 20 år.

"Nå oversetter jeg det jeg gjorde på GE til dagens verden, " sier han. "Det er veldig morsomt."

Welch sier at han aldri angret på å forlate GE. "Hele ideen om at folk kommer til disse selskapene er en dag det vil være deres, " sier han. “Jeg kjørte den i 20 år. Jeg var der i 40. Det var på tide å gå videre. ”

Dessuten sier han med åpenbar glede at han og kona, en akademiker fra Harvard Business School, som var sjefredaktør for Harvard Business Review, er for opptatt med sine forskjellige aktiviteter. ”Vi reiser verden rundt og snakker. Jeg drar til New York for private equity selskaper. Jeg drar til Washington for skolen vår. Jeg henger med og spiller golf og går på treningsstudio hver morgen når jeg er her. Det er ingen typiske dager. Jeg elsker det."

Vil du ha flere visdom og suksesshemmeligheter fra Jack Welch? Finn ut hvordan du kan følge hans ledelse.