Er merkevarelojalitet død?

Robert Bloom bygde sin karriere ved å utvikle vellykkede salgs- og markedsføringsløsninger for noen av verdens største merkevarer. Som administrerende direktør i Publicis Worldwide hjalp han til med å lage og implementere vekststrategier for selskaper som BMW, L'Oréal, Nestlé og TGI Friday's. I tillegg til å konsultere for virksomheter i alle størrelser, ledet han lanseringen av merker som ble til navn på husholdninger - Southwest Airlines, T-Mobile USA og Theraflu.

"Da jeg trakk meg fra å være administrerende direktør i Publicis, hadde jeg ingen intensjoner om å skrive en bok, " sier Bloom. Men som en student av trender og en bedriftskonsulent, la han merke til to ting: Teknologi hadde endret måten virksomheter og kunder hadde samspill med, og eksisterende bøker ga ikke tilfredsstillende strategier for å håndtere nylig bemyndigede kjøpere. Bloom forsøkte å definere problemene som bedriftsledere står overfor og å tilby løsninger. "Jeg ønsket å forenkle komplekset og gjøre svarene universelle slik at enhver bedriftsleder kan bruke dem til virksomheten sin umiddelbart, " sier han.

I sin første bok, The Inside Advantage: The Strategy that Unlocks the Hidden Growth in Your Business, forklarer Bloom at det er nødvendig for et selskap å identifisere kjernekunden og eiendelene og deretter lage en plan for å selge - koble kunden til selskapets tilbud . Hans andre bok, De nye ekspertene: Vinn dagens nylig bemerkede kunder på deres 4 avgjørende øyeblikk (salgsmarkedsføring)
, avslører strategier for salg til dagens superkyndige kunder. I dette intervjuet deler Bloom innsikt i hvordan man kan få kontakt med kjøpere og selge i en verden der merkevarelojalitet nesten er en saga blott.

SUKSESS: Hvordan har kundelojalitet til et bestemt merke endret seg?

Robert Bloom: Hvis kundelojaliteten ikke er død, synker den i det minste. Og det har gått nedover en stund. På 1980-tallet var fire av fem bilkjøpere lojale mot ett merke. Men i 2009 var bare en av fem kunder lojale mot et merke.

Kundene har endret seg. Teknologi og Internett har gitt kjøpere ubegrenset informasjon, og kunnskap er makt. På en gang måtte du gå til forhandleren og hente brosjyren. Du ble tvunget til å stole på forhandleren for informasjon og var begrenset til det han tilbød deg.

Kjøperen er ansvarlig for prosessen nå, og det er ingen fordel for ham å være lojal. De leter etter et bedre produkt eller en tjeneste til en mer fordelaktig pris.

Kjøpere har også ubegrenset valg. Det er enormt kraftig. Hvis du ikke har det de vil, kan de gå ved siden av og hente det. Det maktskiftet er det som drepte (eller dreper) ideen om lojalitet.

Hva kan selskaper gjøre for å gjenopplive lojalitet?

RB: Det er ingen måte å gjenopplive lojalitet. Men det betyr ikke at vi ikke kan skape preferanser - og det er veldig annerledes enn lojalitet. Preferanse sier: "Jeg foretrekker deg fremfor tre konkurrenter."

Det krever arbeid å skape preferanser. Før markedene krasjet de siste årene, solgte selgere alt de la ut der. Som et resultat ble de selvtilfredse. Noen selgere selger fortsatt på samme måte som de solgte da de hadde kontroll. Selgerne vet ikke hvor mye problemer de er i. Kundene deres har endret seg radikalt, og selgerne vil gå ut av drift hvis de ikke endrer seg.

Hva kan selgere gjøre for å skape kundepreferanser?

RB: Det er en ny kaffebar som åpnet i nærheten av hjemmet mitt i New York. De har god kaffe. (Du må kunne tilby et godt produkt eller en tjeneste; det er prisen for inngangen.) Med hver kaffe du kjøper får du et bittelite kake som er pakket inn i et papir med logoene på. Folk klør for det. Det er en måte å skape preferanser og å minne folk på å gå tilbake. De tar også imot folk når de kommer inn i butikken. Du kan opprette preferanser ved å ønske noen velkommen.

Her er et annet eksempel. Da jeg var liten, skulle vi ta lange kjøreturer. Min far pleide å si at Mobil-stasjonene hadde renere toaletter. Så hvis vi kjørte med og vi ikke skulle dø etter bensin, ville han kjørt litt lenger slik at vi kunne dra til en Mobil-stasjon. Renere toaletter var grunnen til at min far foretrakk Mobil-stasjoner.

Du kan skape preferanser ved å hjelpe folk til å ta bedre beslutninger. Si at noen vil kjøpe en bukett blomster til morsdagen. Blomsterhandleren kan skape preferanser ved å hjelpe kunden med å velge blomster ved å stille spørsmål som: Hvor tror du hun vil legge dem? eller hvilken farge foretrekker hun? Eller ved å fortelle kunden hvilke blomster som vil holde seg friskere lenger. Den kunden er kanskje ikke lojal mot den aktuelle blomsterhandleren, men blomsterhandleren skaper preferanser ved å hjelpe ham.

Du skaper preferanser ved å gi kundene små - eller store - fordeler. Du trenger ikke gi bort butikken. Det er mange måter å skape bevissthet og preferanser på toppen av hodet.

Hva mener du når du sier at selgere må tenke som kjøpere?

RB: Du må komme i hodet på kjøperen din. Du må vite hva kundens behov, frykt og ønsker er. Du må lytte til kunden.

Dagens kunder kommer klare til å kjøpe; de kom ikke klare til å kjøpe for 10 år siden fordi de ikke hadde informasjonen. Selgeren måtte forklare hvordan ting fungerte. Hvis en kunde går inn i en butikk i dag og selgeren begynner å fortelle dem funksjonene til et produkt de allerede har undersøkt og studert på Internett, vil de sannsynligvis bli fornærmet. Dagens kjøpere har allerede gjort leksene sine.

I stedet må du få en venn. Hvis kunden ikke liker deg, er sjansen stor for at han ikke vil kjøpe fra deg. Få ham til å stole på og like deg. Still spørsmål for å oppdage hans behov. Hvis du stiller de riktige spørsmålene og lytter til kunden din, kommer du inn i hjernen hans. Kom inn i hjertet hans og forstå hva som virkelig jobber der. Ikke begynn å selge ham; begynn å lytte til ham.

Hva er den indre fordelen?

RB: Hver virksomhet har noe inni seg - en strategisk eiendel. Det kan være skjult eller sover, men det er noe du kan bruke for å utvide virksomheten din. Du bør ikke prøve å kopiere noen andre; bør du finne det uvanlige tilbudet, din indre fordel.

Betyr det at en virksomhet må være unik for å skille seg fra konkurransen?

RB: Nei, du leter etter det uvanlige tilbudet ditt; Å se etter unikt er bortkastet tid. Det du ønsker er noe som ikke er vanlig. Og så må du finne en måte å bli kjent av kjernekunden for det uvanlige tilbudet ditt.

Tenk på det på denne måten: Hvis alle konkurrentene dine står sammen på ett sterkt bord, vil du være til siden og stå på en krakk helt alene og fortelle kjernekunden din: “Kom til meg på grunn av (ditt uvanlige tilbud). ”

Hvordan kan det sammenlignes med merkevarebygging?

RB: Jeg tror ikke på merkevarebygging i dag. Merker er allestedsnærværende. Og kundene bryr seg ikke om et merke; de bryr seg om hva de trenger. Det er mye bedre å være kjent for det uvanlige tilbudet ditt, enn det er å være kjent for merkevaren din.

Spørsmålet er da, hvordan gjør du det? Du vil være kjent for noe, og det krever ikke mye penger. Hva legger du på bunnen av e-posten din? Hva står på visittkortet ditt? Hva står på emballasjen din? Hva står på fakturaen din? Start akkurat der; fortell kundene dine hva du gjør bedre enn noen andre.