Innovasjon og kreativitet

Hva må til for å lage et innovativt gjennombruddsprodukt? Det er ikke et ubetydelig spørsmål fordi forretningsinnovatører vanligvis investerer mye tid og penger på å få sin store idé til å markedsføre. For de som klarer det, kan fordelene - økonomiske og ellers - være utrolige. Den såkalte "first mover's fordel" er reell og betyr at den vellykkede innovatøren bare kan diktere begrepene i et helt nytt felt. Tenk på: Amazon.com var det første store e-handelsselskapet. Det er fortsatt nr. 1. Starbucks var det første selskapet som populariserte gourmetkaffe. eBay var det første auksjonsnettstedet på nettet.

Men for hver eBay og Starbucks er det hundrevis av andre selskaper som aldri brøt ut. Så hva er forskjellen? En titt på noen forretningsinnovasjoner - noen alvorlige og noen morsomme - kaster lys.

Ser for seg et marked

Under gummimangel under andre verdenskrig oppfordret den amerikanske regjeringen industrien til å finne opp syntetisk gummi. General Electric skapte et stoff det heter "gupp." Det var interessant, sikkert - det kunne strekke og sprette, for eksempel - men kunstig gummi var det ikke.

Likevel, fordi tingene var så interessante, sendte GE prøver til forskere og akademikere over hele verden og ba om ideer om hva de skulle gjøre med det. Sikkert noen kunne komme med en gyldig vitenskapelig bruk for det rare stoffet.

“Innovasjon skiller mellom en leder og en følger.” -Steve Jobs

Ingen hadde noen anelse om det. Og så skjedde det - eureka-øyeblikket . Etter krigen så en arbeidsledig markedsfører ved navn Peter Hodgson leketøysbutikkseier Ruth Fallgatter trekke og leke med tingene, og de trodde begge at det ville være et flott leketøy. Et år senere lånte Hodgson litt penger, betalte $ 147 dollar for patentrettighetene og mange kilo ting og begynte å jobbe.

Han ga gupp et nytt morsomt navn, pakket det på en unik måte, og fikk det faktisk inn i noen flere leketøysbutikker og bokhandlere. Men ingen kjøpte den … før en forfatter for The New Yorker kjøpte noen, lekte med den, elsket den og skrev om den i neste utgave av magasinet.

Peter Hodgson måtte aldri bekymre seg for penger igjen. Han mottok 250.000 ordrer for Silly Putty de neste tre dagene, og da han døde i 1976, var Hodgson verdt 140 millioner dollar.

Moralen i historien er at noen ganger ingenting slår noen god gammeldags PR når du prøver å spre ordet om et nytt produkt.

Mistake-Proof Ingenuity

På 1950-tallet var Bette Nesmith Graham en alenemor som jobbet i en bank som sekretær. Selv om hun ikke var en stor sekretær, og laget mange skrivefeil, gjorde hun tilfeldigvis en veldig god artist. Så hvert år fikk banken henne til å male julescenen for bankens vinduer.

Ett år gjorde hun en feil da hun malte feriescenen, malte rett over den og tenkte med seg selv: "Jeg skulle ønske jeg kunne gjøre det når jeg skriver."

Så Graham tok litt temperamaling på jobb og begynte å male over skrivefeilene sine. Hun skjønte snart at dette var en god ide som kunne gjøre en god forretning. Etter å ha jobbet hjemmefra etter jobb begynte Graham å eksperimentere med maling.

Etter betydelig innsats kom hun på sammenblandingen som til slutt ble flytende papir. Men i motsetning til Peter Hodgson, var Grahams innovasjon ingen suksess over natten. Hun fortsatte å jobbe i banken og lagde mengder av den såkalte "Mistake Out" på kjøkkenet hennes, og solgte hundre flasker i måneden.

“Hver mann må bestemme om han vil vandre i lys av kreativ altruisme eller i mørket av destruktiv egoisme.” - Martin Luther King jr.

Utfordringen var at fordi produktet var så nyskapende, var det de færreste som forsto hvorfor de kan trenge det. Men etter hvert som folk fikk vite om produktet, begynte virksomheten sakte å vokse. Likevel var det fortsatt hele 18 år etter å ha laget produktet før Liquid Paper slo 1 million dollar i årsomsetningen. Fem år senere var det 25 millioner dollar i året.

Resten er faktisk historie, og til slutt ville Grahams berømmelse bli formørket av sønnens; Mike Nesmith ble medlem av 60-tallsgruppen The Monkees, i tillegg til en film- og videoprodusent.

Det er mange veier for innovasjonssuksess. Det umiddelbare hjemkjøringen er fin, men langt oftere er det utholdenhet som lønner seg. Og det er ikke vanskelig å forstå hvorfor. Å lage et nyskapende produkt som Liquid Paper betyr ofte å måtte lære forbrukerne hvorfor de trenger det.

Bare spør folkene i Coca-Cola Company om utfordringene og farene ved å gjøre det.

Innovativ Blunder

I historien med dårlige forretningsavgjørelser, var kanskje den verste tidenes tid beslutningen fra Coca-Cola Company om å skrap Coke for New Coke. Som de fant ut, hvis du skal kaste ut "gammel" cola, kan du like godt forby mor og forbudte eplepai.

Avgjørelsen kom på midten av 1980-tallet midt i en kamp som ble ført av Pepsi mot Coca-Cola. “Pepsi Challenge” var en TV-annonsekampanje som fikk forbrukere til å ta en blind smakstest og deretter si hvordan Pepsi smakte bedre.

Som et resultat begynte nervøse ledere på Coke i hemmelighet å eksperimentere med nye formuleringer, helt til de fant en som slo Pepsi i smakstester. Overbevist om at de hadde en vinner, rullet Coca-Cola triumferende ut “New Coke.”

"Jeg har alltid vært drevet til å kjøpe systemet, innovere, ta ting utover der de har vært." - Sam Walton

Kanskje aldri før har et nytt produkt blitt mottatt så dårlig. Sent om natten komikere hadde feltdag; folk boikottet de nye tingene og begynte til og med å horde gamle Coke. New Coke stod utenfor hyllene i løpet av seks måneder.

Så hva gikk galt? På en eller annen måte tok markedsføringsveiviserne på Coca-Cola aldri partier med New Coke og testmarkerte dem i butikker i, for eksempel, Des Moines, Iowa. De advarte heller aldri folk om at New Coke ikke betydde noen gammel cola. Det var altfor hemmelig.

Leksjonen skal være tydelig: Innovasjon er stor, men innovasjon i seg selv er ikke nok. Det virkelig fantastiske innovative produktet er ikke bare nytt; det oppfyller et uoppfylt markedsbehov. Det var rett og slett ingen beskjed om at noe skulle erstatte god ol 'Coca-Cola.

Å lage det neste store tinget er ingen enkel sak. Det krever en god idé, perfekt utførelse, et markedsbehov og mer enn litt flaks. Men gutt, sett dem sammen, så kan du forandre verden.

Steven D. Strauss er en forretningsspaltist for USATODAY.com og forfatter av The Small Business Bible.