"Jeg solgte oppstarten - men jeg forlot ikke"

Det kan være fordi du innser at du er over hodet. Eller du er klar til å trekke deg. Eller kanskje føler du at du har tatt oppstarten så langt du kan, på egen hånd. Uansett årsak er beslutningen om å selge virksomheten aldri en enkel. Hvordan finner du riktig kjøper? Og hva bør du gjøre hvis du bestemmer deg for å fortsette med etter salget? Hvordan påvirker salg av virksomheten dine ansatte?

Jim Louderback fant seg selv og stilte de samme spørsmålene. Som veteran i teknisk mediebransje var Louderback den tidligere sjefredaktøren for PC Magazine og fungerte også som visepresident og redaksjonssjef for TechTV, noe som ga ham unik innsikt i oppstartens verden, spesielt da han ble administrerende direktør i nettvideo-nettverk Revisjon3. I 2012 solgte han Revision3 til Discovery Digital Networks for $ 35 millioner, fortsatte med Revision3 som daglig leder og trakk seg nylig opp i september 2014 for å fokusere på å skrive en bok om å være en første gangs administrerende direktør.

Hvis det er noen som forstår den potensielt vanskelige situasjonen med hva som skjer etter at en oppstart er anskaffet, er det Jim Louderback. Vi har nylig diskutert hvordan salg av virksomheten kan påvirke firmakultur og teammoral, og hvordan du kan tiltrekke deg et salg i utgangspunktet.

Spørsmål: Når du solgte Revision3 i 2012, hva overbeviste deg om at Discovery var den rette kjøperen?

JL: Vi jobbet først med dem på et partnerskap, slik at de kunne distribuere noen av videoene våre på nettstedet deres. Da vi jobbet med dem, innså vi at vi faktisk så på verden på samme måte. Vi hadde bygd det opprinnelige videospillfirmaet nr. 1, og vi var virkelig nr. 1 i verden for nettvideo. Så vi snakket med Discovery, og de sa: "Vel, vi er verdens største TV-selskap innen sakprosa." Og vi er, 'Wow, vi er virkelig ganske like!'

Noe jeg aldri ønsket å gjøre for å bygge et selskap, var å bygge det for noen å skaffe seg. Jeg vet at noen mennesker ser på det, som: "Vi kommer til å bygge et selskap som kommer til å være bra for Google, eller Facebook eller Cisco." Jeg har alltid tenkt at det rette å gjøre var å bygge et flott selskap og deretter forhåpentligvis finner du noen som vil kjøpe den.

Som det viser seg, kunne jeg sannsynligvis ha gjort det mye bedre hvis jeg hadde prøvd å bygge med Discovery til å begynne med. Og det virkelig interessante er at vi etterpå gjør strategisk planlegging hvert år, og vi kommer med seks eller syv ord som representerer vårt selskap, våre verdier og hvem vi var. Det er morsomt fordi vi satte oss sammen med Discovery-gutta og la ut disse ordene, og de sa: “Fem av de syv ordene er ord som vi bruker for å beskrive Discovery.” Det var en av de tingene der vi skjønte, “Wow, we er virkelig en kamp laget i himmelen! ”

Spørsmål: Tidlig kjørte du innholdet for en oppstart som solgte til Microsofts medgründer Paul Allens ventureselskap, og det viste seg ikke så bra. Men du lærer mye mer av dine feil enn du gjør fra triumfene dine, så hva lærte Paul Allen-salget deg? Informerte den erfaringen deg om Revision3-salget?

JL: Det jeg virkelig lærte da vi gikk gjennom salget til Paul Allens Vulcan Capital, var å holde et åpent sinn. Du er nå en del av en organisasjon som har et annet synspunkt enn du gjorde, så du skal ikke bare slavisk holde deg til ditt synspunkt fordi du synes det er riktig.

En av timene jeg ikke lærte så bra som jeg burde ha, er å ikke bare gjøre det selskapet vil uten å tenke gjennom det. Paul Allen fikk oss til å bygge 10 timer live tv-dekning av teknologiske og teknologiske investeringer. Han ønsket en teknisk versjon av CNBC; Dette var i 2000. Og så i 2001 slo dot-com-bomben og vi la den av. Og jeg var ikke den som spesifikt ville sagt til ham, "Dette er en stum idé, ikke gjør det." Men som det viser seg, var det virkelig ikke så smart av en ide, og vi sa alle på bakhodet, “Vel, vi tror ikke dette kommer til å bli en suksess, Paul, men vi vil gjøre det likevel! Fordi Paul Allen vil ha det! ”

Og absolutt, når Discovery kjøpte Revision3, var det bak meg og vi snakket absolutt gjennom ting, men Discovery var ikke selskapet som skulle komme inn og si: "Nå må du gå og gjøre dette!" bra med å si “Vi kommer til å holde deg adskilt, fortsette å gjøre tingene dine slik du gjør det. Til slutt vil vi lære av dere, vi vil gjøre dere til oss. ”

Spørsmål: Siden du var en første gangs administrerende direktør, hvordan var det å være på etter salget? Føltes det rart å gi seg inn i dette større medieselskapet?

JL: Det var bra for meg, fordi jeg hadde vært i større selskaper og jeg hadde en viss følelse av hvordan jeg skulle operere i et større selskap. Når du er kjøpt av et større selskap, er mye av den autonomien borte - du kan ikke gjøre alt du vil slik du vil ha det. Ja, vi hadde et styre, og jeg måtte absolutt kjøre ting gjennom styret om strategiske spørsmål, men selv noen av de mindre tingene - vel, du kan ikke bare gi den personen en økning, du må gå gjennom kompensasjonskomiteen. Og jeg har vært der før, men noen av menneskene jeg jobbet med var som: "Hva ?! Vi kan ikke bare gjøre det? ”

Hvis du ikke har vært gjennom det først, er det nesten skurrende.

Spørsmål: riktig! Det er definitivt godt å være liten, kvikk og ta avgjørelser raskt sånn. Hvordan var det, å håndtere forventningene til dine ansatte og endre prosesser og prosedyrer?

JL: Det var et par mennesker som ikke virkelig tok til seg det. Du må regne med at når du går gjennom dette; vil du miste noen verdifulle teammedlemmer som ikke vil være en del av noe som er mer byråkratisk - og det gjorde vi absolutt. Jeg forventet det, og det skjer, så du må planlegge for det.

Det var noen få andre selskaper som hadde solgt til YouTube omtrent ni måneder før vi gjorde det, og omsetningen deres hadde ikke vært så høy. Vårt var litt høyere, men delvis var det fordi vi var i San Francisco og Silicon Valley, der det er så mye mer mulighet. Og de var i New York og Los Angeles, og det er så mange flere startups som skjer her.

Q: Så det er på grunn av talentkryssing? Eller konkurranse?

JL: Vel, når du blir kjøpt av et større selskap, mister du messingringen - du mister utsiktene til at du kan selge for milliarder av dollar, og alle vil bli millionærer. Den messingringen eksisterer ikke lenger når du selger selskapet. Nå kan de og gi muligheter, men du kommer aldri til å ha det potensialet til å tjene millioner og millioner. Du har alle disse startups i Bay Area som alle har det potensialet. Svært få av dem kommer noen gang dit, men de har alle det potensialet.

Spørsmål: For oppstartsstiftere og bedriftseiere, hva vil være det beste rådet til de som ønsker å selge sine virksomheter?

JL: Først av alt, må du finne noen som vil kjøpe bedriften din. Det er ikke lett å finne noen som vil. Men la oss si at du har noen som vil ha deg - nøkkelen er å finne noen som har delte verdier, hvor selskapene dine er på linje, hvor oppdraget ditt og visjonen din er noe lik. Og hvis du velger mellom et par alternativer, må du absolutt se etter den med delte verdier, der de virkelig tror på det du gjør.

Og jeg tror, ​​selv når du har det, innser at ting vil endre seg. For til slutt kjøpte de deg.

Selger du virksomheten din, men ønsker å beholde talentet? Oppdag farene ved å miste ansatte med høy verdi og hvordan du kan motivere dem til å bli.