Slik gjør du det: snu et lag

Dysfunksjonelle forhold er en ting. Men hva hvis hele teamet ditt er dysfunksjonelt? Hva gjør en leder hvis hele teamets unnlatelse av å samarbeide resulterer i tilbakeslag, lav produktivitet, dårlig salg, høy omsetning og en atmosfære full av spenning og harme?

“Som leder for en avdeling er to ting kritiske: forventninger og tillit, ” sier Mike Figliuolo, grunnlegger av management consulting consultingLEADERS og forfatter av One Piece of Paper: The Simple Approach to Powerful, Personal Leadership . "Du må gå inn og veldig tydelig si: 'Jeg bryr meg ikke om hvordan vi kom hit, men her er mine forventninger til hvordan folk skal oppføre seg, og her er våre prestasjonsstandarder.' Hvis folk ikke vet at de har rotet, vil de fortsette å rote, og det er urettferdig. ”

Det er makt i å gjøre det klart at ingen vil bli sparket i utgangspunktet. Dette skaper en følelse av sikkerhet som er avgjørende for teamarbeid og tillit som kreves for å snu en dårlig fungerende avdeling, sier Kevin Lombardo, administrerende direktør i Denver-baserte ledelseskonsulent Summit Group Partners.

"Det er lett å gå inn i en ny lederposisjon og identifisere en knekt eller en Joe som er det dårlige eplet, og bare bli kvitt dem, " sier Lombardo. ”I stedet må du gå inn og skape kulturen på avdelingen. Du må være avgjørende og gå inn i tankeprosessen: 'Hvordan kan vi virkelig engasjere hele avdelingen ved å jobbe som et team?' ”

Assume Anta først det beste i teamet, sier Brad Worthley, en Bellevue, Wash-basert profesjonell treningskonsulent. "I medarbeiderundersøkelser opplever jeg at 95 prosent av mennesker elsker jobbene sine og selskapene de jobber for, men 85 prosent hater kontordramaet." Takeaway: Folk ønsker å gjøre en god jobb, men vet ofte ikke hvordan eller mangler en leder for å frigjøre dem til å gjøre sitt beste arbeid.

⇒ Det første trinnet er å lage ditt eget sett med veiledende prinsipper, sier Figliuolo. Han råder til å lage en liste med 10 "ledelsesmaksimer", filosofier som guider ditt profesjonelle og personlige liv, skrevet på hverdagsspråket. Del denne listen med dine ansatte. "Folk vil få en veldig god følelse av hvem du er og hva du handler om, " sier han. Dette skaper konsistens. "Teammedlemmer kan bruke maksimene på alle beslutninger de tar og bruke dem som en måte å forutsi atferden din på. Så begynner de å stole på deg. ”

⇒ Lag ikke-forhandlingsbare standarder som hver ansatt må forholde seg til, råder Worthley. Dette kan omfatte alt fra kundeservicestandarder til kontoratferd som sladder. Det bør også tydelig angi konsekvensene av å ikke overholde standardene.

⇒ Tren teammedlemmer på effektiv kommunikasjon. "De fleste mennesker har aldri i sine liv blitt lært hvordan de skal kommunisere, " sier Worthley. Det kan være fornuftig å hente inn en ekstern konsulent eller kreve at teammedlemmer leser en bok om kommunikasjon.

Eak Snakk med hver enkelt. Finn ut hva som motiverer dem. Hva er styrkene deres? "Dette får teamet til å føle at noen lytter og at deres meninger er viktige, og lederen lærer om dem og hvordan de fungerer, " sier Figliuolo. Finn måter å motivere hver person på, og vurder å tilordne ansatte til roller som spiller til deres styrke.

Førsteperson

Firma: Phoenix International Raceway

Kilde: Scott Rovn, visepresident for salg og markedsføring

Ansatte på teamet: 8

Problem: Bedriftssalget forfulgte ikke aggressivt etter nye kunder og salg.

NASCAR har vært en veldig sterk selger, så da jeg ankom i 2004 var det en kultur for å overleve ved å bare svare på telefonen. Målet vårt var å skifte det til en mer aggressiv og strategisk utgående salgskultur med fokus på å skape ny virksomhet.

Hele prosessen var veldig positiv. Det handlet ikke om å si at noen gjorde noe galt eller trusler om å skyte folk. Jeg forklarte visjonen for selskapet, hvor vi ønsket at virksomheten skulle gå og hvordan vi skulle komme dit. Mennesker som jobber i idrett har en lidenskap for det og er uansett motiverte, men de trengte å være sikre på at de ville bli lært hvordan de skulle gjøre de nødvendige endringene uten å endre hvem de er som mennesker.

Ved hjelp av en konsulent identifiserte vi personlighetstypen til hvert teammedlem: kontrollør, utøver, analytiker eller vektlegger. Dette hjalp dem med å forstå seg selv, men hjalp meg også som en krybbe til å motivere og hjelpe dem. For eksempel hadde vi en person som var veldig analytisk og flink til å gjøre research om den potensielle klienten, men ikke så bra på presentasjoner eller å identifisere potensielle kunder. Å vite at det hjalp meg å veilede ham og hjelpe ham til å lykkes.

Den største endringen vi gjorde var å lage kvoter - både antall samtaler hver selger må foreta hver dag, uke og måned, og salget. Folk blir nå belønnet med sin årlige bonus - vi har ikke provisjoner - men den største motivatoren handler egentlig om suksessen vår som et team og som selskap.

Vi har hatt en total snuoperasjon i kulturen. Ikke bare vokser vi kunder og salg, men hvis noen ikke oppgir antall, er jeg mer i stand til å gå inn og hjelpe selgeren med å gjøre endringene de trenger for å lykkes.

Førsteperson

Firma: Patagonia, med base i Ventura, California.

Kilde: Doug Freeman, visepresident for global forsyningskjede og utvikling

Ansatte på teamet: 80

Problem: Mangel på kommunikasjon og tillit førte til en ineffektiv fabrikkforsyningskjede.

Da jeg kom for fire år siden, var personalet fullt av virkelig gode mennesker, men de gjorde ikke sitt beste arbeid. Ansatte i Patagonia brenner for jobbene sine. Imidlertid var moralen lav, og det var en reell mangel på kommunikasjon og tillit. Den forrige ledelsen hadde ikke gjort en god jobb med å delegere, og som et resultat var det mangel på prosess; de rette menneskene tok ikke avgjørelsene. Som et resultat ble ikke fabrikkene tildelt de rette plaggene, noe som også påvirket kvaliteten.
Forsyningskjeden hadde også mange problemer: Leveransene var kronisk for sent, volumet av restordre var for høyt, produktmarginene var lavere enn de kunne være på grunn av den ineffektive forsyningskjeden, og det var altfor få ansatte til å kontrollere kvaliteten.

Da jeg kom inn, omstrukturerte jeg hver avdeling rundt produktkategorier og fant eksperter i teamet for hver kategori. Deretter gikk jeg til styret og ba om finansiering til flere stillinger innen kvalitet og innkjøp, noe som forbedret kvalitet, leveranser og priser. Vi samlet hele teamet og skisserte veldig tydelig hva våre mål var for selskapet og hver avdeling, hvilke roller hver person spilte og hvordan vi planla å nå våre mål.

På fire år økte vi antall ansatte i kvalitetskontroll fra fire til 12, reduserte antall fabrikker fra 108 til 45 og forbedret drastiske marginer, rettidige leveranser og prosentvis avkastning. Selskapets to siste år har vært best på rekorden, og moral er langt opp. Folk klarer seg personlig når selskapet gjør det bra.

Førsteperson

Firma: KPA, miljø og sikkerhet og menneskelige ressurser, basert i Lafayette, Colo.

Kilde: Bill Duclos, visepresident for operasjoner

Ansatte på teamet: 50

Problem: Høy omsetning, lav moral og marginer

Da jeg ankom i februar 2007, var det en virkelig mangel på tillit fra teamet av ingeniører. Mangelen på kommunikasjon og konsistens resulterte i at ting som bonusstrukturen endret seg drastisk tre ganger på 18 måneder. Ingen visste hva de kunne forvente. Og det var ikke noe system på plass for å sikre at ingeniørene våre holdt seg til en plan for å besøke klienter konsekvent, og det er slik vi inntektsfører.

I løpet av de første 45 dagene på jobben besøkte jeg hvert av våre seks distriktskontorer, hvor jeg ble kjent med alle. Jeg sørget for at hver person forsto at jeg ikke var der for å fyre av dem, men for å se hvordan de gjorde ting og finne måter å gjøre dem annerledes på. Jeg ba hver distriktssjef om innspill om hvordan vi bedre kunne levere tjenestene våre til kundene våre, og jeg sørget for at deres innspill ble hørt. Disse forslagene ble innlemmet i våre nye driftsprosedyrer.

På den tiden var marginene ikke hva de kunne ha vært. Ledere fikk beskjed om hva de skulle gjøre uten en grunn til det. Bonusprogrammet var også veldig subjektivt. Jeg fikk på plass et system der ledere gjennomgår selskapets økonomi månedlig, og en del av bonusene deres er bundet til distrikts fortjeneste, samt til klientoppbevaring. Ikke bare kjenner de nå utgiftene sine, men de ser også inntektene og virkningen hvis det ikke blir gjort et kundebesøk.

Det manglet også støtte og tilbakemeldinger. I dag møter jeg hver distriktssjef en-til-en hver uke for å sikre at vi er i rute. Vi implementerte kvartalsvise resultatgjennomganger for hver ansatt. Vi opprettet også et "karrierevei" -dokument for divisjonen og utviklet en modell for beste praksis for ansettelser, noe som førte til en mer konsistent treningsprosess ombord, som igjen forsterket konsistensen.

I løpet av 12 måneder forbedret ingeniørretensjonen fra 62 prosent til mer enn 91 prosent, og bruttomarginene forbedret seg fra de lave 40-årene til 53 prosent. Andelen ingeniører som er fornøyd med lederen sin, forbedret seg fra de lave 60-årene til 88 prosent.