Hvordan overvinne frykten for tilbakemelding

Mary anser seg selv for å være en god leder. Hver gang en av de ansatte sliter med et oppdrag, svever hun inn for å hjelpe dem med å ordne ting og gi tips. Selskapet hennes introduserer et nytt 360-graders resultatstyringssystem basert på kontinuerlige tilbakemeldinger, og hun har som leder blitt oppfordret til å lede overgangen ved å først be om tilbakemelding fra teamet hennes. Hun er spent på denne nye endringen fordi hun tror det vil hjelpe noen få av gruppemedlemmene sine å åpne seg og løse konflikter mellom hverandre.

Men når hun får tilbakemeldingene sine, er hun overrasket over at flere mennesker sier at hun trenger å gi slipp og la folk få jobbe oppgaver på sin egen måte. Én person brukte til og med begrepet “mikromaning.” Selv om hun antas å være et eksempel, er hennes første reaksjon sinne. Hun setter av mye tid til å hjelpe de ansatte med å løse problemer og får kritikk i retur. Hun skal nå handle etter tilbakemeldingene hun får for å oppmuntre ansatte til å gjøre det samme, men hun føler seg forrådt.

De fleste har problemer med å håndtere tilbakemeldinger godt. Noen har enda større problemer med å gi det. Tilbakemelding er ikke ment å skade eller kritisere mennesker, men som en måte å forbedre seg på. Så selv om vi vet at tilbakemeldinger er bra for oss, hva er det som holder oss tilbake fra å akseptere og dele den med andre? Svaret kan være i hodet ditt.

Hva er de psykologiske faktorene som gjør oss redde for tilbakemelding?

Det vanligste svaret er kroppens naturlige negativitetsskjevhet. Fremtredende psykologer og nevrobiologer opplever at hjernen vår er hardwired for å reagere på negativ stimuli raskere. Dette var opprinnelig nødvendig for å overleve. Å føle et angrep vil utløse kroppens naturlige kamp-eller-fly-modus, øke mengden hormoner som frigjøres til blodomløpet, øke reaksjonstiden og øke følelsene våre. Opplevelsene som utløser disse reaksjonene, blir etset i hjernen vår, slik at vi raskt kan reagere på farlige situasjoner. Dette er grunnen til at vi har en tendens til å huske negative opplevelser mer enn positive.

Men i et kontor, kan negativitetsskjevheten vår og kamp-eller-flukt-reaksjon faktisk virke mot oss. Selv når vi for det meste får positive tilbakemeldinger, har det en tendens til å være den konstruktive tilbakemeldingen vi husker mest akutt. Selv om tilbakemeldinger ikke utgjør et fysisk angrep, forklarer psykolog Peter Gray og lederprofessor Neal Ashkanasy i deres separate forskning begge at kritikk kan signalisere en følelse av eksklusjon. I jeger-samler samfunn var mennesker avhengige av gruppen for å overleve. Av denne grunn kan konstruktive tilbakemeldinger noen ganger utløse vår frykt for ekskludering fra gruppen.

Er frykten for å gi tilbakemelding mer om deg enn andre?

En studie av Dr. Carla Jefferies ved University of South Queensland oppdaget at en unnlatelse av å gi konstruktive tilbakemeldinger faktisk kan være mer om å beskytte oss selv enn andre. I eksperimentet hennes fikk deltakerne beskjed om å gi tilbakemelding på et essay verken personlig, anonymt eller tilbakemelding som ikke ville bli delt med forfatteren.

Hun fant at deltakere med lavere selvtillit ga mer positive tilbakemeldinger personlig og mer kritiske tilbakemeldinger i de to andre situasjonene. Mennesker med høy selvtillit ga samme tilbakemelding i alle situasjoner. Ifølge en forsker på teamet hennes, "hvis man godtar at personer med relativt lav selvtillit forventes å legge større vekt på å ville bli oppfattet som sympatiske eller attraktive for andre, gir dette støtte til selvbeskyttelsesmotivet."

Som støtte for denne forskningen fant en studie utført av lederutviklingsrådgivning Zenger / Folkman at 74 prosent av de ansatte som fikk konstruktive tilbakemeldinger allerede visste at det var et problem. Dette viser at ansatte ikke nødvendigvis er blinde for de tingene de trenger å forbedre seg, de er enten ikke sikre på hvordan de skal forbedre seg eller ikke er helt klar over hvordan det påvirker teamet. I sin tidligere forskning fant de faktisk at et flertall av de ansatte faktisk ønsker konstruktive tilbakemeldinger.

Forbeholdet er at folk ikke ønsker å motta instruksjoner om ovenfra og ned på hva de skal gjøre. I studien fant de også at mer ledere nøye lyttet til de ansattes synspunkt før de ga tilbakemelding, jo mer ærlig og pålitelig ble tilbakemeldingene deres oppfattet.

Jack Zenger og Joseph Folkman antyder at den beste måten å gi konstruktive tilbakemeldinger er:

1. Gi den andre personen sjansen til å forklare situasjonen og hva de mener gikk galt. Før du umiddelbart går inn på tilbakemeldinger, må du først la dem formulere sin egen handlingsplan. Hvis du lytter nøye til dette punktet, når du gir dine egne tilbakemeldinger, er det mye mer sannsynlig å bli godt mottatt.

2. Tilby å sjekke inn den påfølgende uken, slik at du kan gi ytterligere råd om nødvendig uten å virke anmassende.

Så hva er vi fremdeles så redde for?

Endre tankesett

Stanford-professor Carol Dwecks studier av hva hun betegner som ”tanker om fast og vekst” gir verdifull innsikt i denne frykten. I følge hennes forskning ser folk med faste tankesett på ferdighetene sine som konstante personlige egenskaper, mens mennesker med veksttankegang ser ferdighetene sine som formbare evner som kan forbedres. For eksempel kan barn som har fått ros for å være smarte hele livet, kunne få vanskeligheter med å forbedre seg etter å ha fått dårlig karakter på eksamen. Imidlertid er det mer sannsynlig at barn som har fått ros for å få gode karakterer basert på sitt harde arbeid og engasjement, en dårlig karakter som en mulighet til å lære.

Når vi forbinder evner med en del av identiteten vår, kan det å føle seg konstruktiv kritikk føles mer som et personlig angrep. Mennesker med veksttankegang er derimot mer sannsynlig å ta risiko og overvinne hindringer ved å se svikt som et signal om å prøve hardere, i stedet for tid til å gi opp.

Den gode nyheten er at vi ikke naturlig er delt inn i tanker med fast og vekst. Det er mulig å utvikle et tankesett om vekst mot tilbakemelding. I følge Dweck er det første trinnet å gjenkjenne den faste stemmen din “stemme.” Når du begynner å legge skylden på andre for tilbakemeldingene du mottar, er dette din faste tankesett som snakker. Når du kjenner deg igjen i denne stemmen, kan du begynne å motvirke den og svare med et voksent tankesett. Se Dwecks TED-snakk, "Kraften til å tro at du kan forbedre deg , " for mer inspirasjon.

Overvinne frykt for tilbakemelding gjennom vane

En viktig del av å overvinne frykten din er å skape en tilbakemeldingsvane. I Pulitzer prisbelønte journalist Charles Duhiggs bok The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, beskriver han hvordan nevrovitenskapsmenn og psykologer oppdaget virkningen av vaner ved å koble hjernen mot visse oppførsler. Markedsførere og administrerende direktører har brukt nøkkelelementene i å skape en vane - lys, rutine og belønning - for å indusere viss atferd hos forbrukere og ansatte. Duhigg hevder at ved å lage et rutinemessig og belønningssystem utløst av visse ledetråder, kan vi koble hjernen vår til å skape nye vaner og atferd.

Hvis du vil begynne å trene mer, vil løpeklær ved siden av sengen din utløse en kø til å løpe om morgenen. Hvis du setter deg inn i rutinen med å gå en løpetur hver morgen, blir kroppen din vant til rutinen. Insentivet kan være en belønning, for eksempel å spise en stor frokost når du kommer hjem. Til slutt sparker vanen inn, og kroppen din blir vant til å gå på løpetur når du våkner, selv om du glemmer å la løpeklærne ligge ute eller ikke har tid til en forseggjort frokost.

Et eksempel han gir er Starbucks 'suksess med å lære ansatte å navigere i vanskelige situasjoner med kunder. I Duhigg's bok introduserer han Travis, en leder av to vellykkede Starbucks-lokasjoner, som tilskriver sin profesjonelle suksess til Starbucks 'treningsprogram for livsferdigheter. I sine tidligere jobber hadde Travis vanskeligheter med å takle sinte kunder. I stedet for å takle situasjonen rolig, ville han bli overvunnet av følelser og krangle tilbake, noe som gjør det vanskelig å holde en jevn jobb. Da han begynte å jobbe som barista på Starbucks, gikk han inn i utdanningsprogrammet.

Selskapets hovedfokus er kundeservice, og det fant ut at den beste måten å gjøre dette på var å sikre at arbeidstakerne fikk opplæring i livsferdigheter, for eksempel å håndtere følelser, hvordan de kan være organisert og fokusert, og, aller viktigst for Travis, viljestyrke. Gjennom treningen var Travis i stand til å mestre følelsene sine ved å skape vanlige vaner for forskjellige situasjoner som kunne oppstå på jobb. For eksempel brukes LATTE-metoden for å takle vanskelige kunder:

L er til kunden.

En kunnskap om problemet.

Problemløsing.

Jeg hank dem.

Forklar hvorfor problemet oppstod.

Programmet oppfordrer ansatte til å forestille seg vanskelige situasjoner med kunder, bestemme hvordan de vil reagere på forhånd og øve gjennom rollelek. Ved å ha en fast rutine på plass, var Travis i stand til å overvinne sin emosjonelle respons til sinte kunder. Så snart han mottar signalet, en klagende kunde, dykker han inn i rutinen sin, slik at han kan holde seg i retning. Siden innstiftingen av dette programmet har Starbucks 'inntekter økt med 1 milliard dollar. Se Duhiggs tankevekkende TED Talk som beskriver mer innsikt fra boken hans.

Opprette en tilbakemeldingsvane

Du kan også bruke denne metoden for å skape en tilbakemeldingsvane i bedriften din, slik at de ansatte deler mer tilbakemeldinger når de begynner å utvikle tilbakemeldingsatferd. Når vanen former seg, blir folk mer komfortable med å uttrykke tilbakemeldinger personlig og kan føre til en økning i utvekslingen av uønsket tilbakemelding og bedre faglige utviklingssamtaler.

Når du lager din egen feedback-vane, må du huske disse tre elementene for å danne gode vaner. For eksempel kan trinnene dine være:

1. Stikkord

Motta et varsel om tilbakemelding fra en kollega.

2. Rutine

• Still spørsmål for å forstå bedre.
• Takk for dem.
• Strategiser måter du kan forbedre på bakgrunn av dine tilbakemeldinger.
• Sett deg mål basert på disse strategiene.

3. Belønning

Bruk tilbakemeldingene for å nå de profesjonelle målene du har satt deg.

For å sette dette inn i en sammenheng, går vi tilbake til Mary, sjefen som nettopp fikk overraskende konstruktive tilbakemeldinger fra sine ansatte. Når hennes tanker om svik og eksklusjon begynner å slå seg inn, bør hun kjenne igjen den faste tankesettstemmen sin og svare: Det er ikke slik at de ansatte er utakknemlige for min hjelp, de vil bare ha flere muligheter til å vokse profesjonelt.

Ved å følge disse trinnene, etter å ha mottatt signalet, skal Mary automatisk sile gjennom tilbakemeldingene og skrive ned nøkkelord og mønstre hun ser. Hun bør deretter svare på tilbakemeldingene sine for å fylle ut hullene: "Hva kan jeg gjøre for å støtte deg bedre når du kommer til et hinder?" Hun kan avslutte med å takke dem for tilbakemeldingene.

Basert på svarene deres, er det på tide å komme med strategier for forbedring. Kanskje ansatte vil at hun først skal spørre om de trenger hjelp fra henne. Når de ber om hjelp, kan hun sørge for å justere språket og tonen, slik at hun er sikker på å gi forslag i stedet for instruksjoner. Hun bør også vurdere å tilby enkeltpersoner muligheter til å påta seg mer ansvar, som å foreslå at en ansatt tar ledelsen i et nytt prosjekt. Et annet alternativ er å forplikte seg til å ha mer vanlige en-til-en med sine ansatte, slik at hun kan sjekke inn og tilby sin assistanse når det er nødvendig.

Endelig kan Mary sette sine faglige mål rundt denne tilbakemeldingen: “Å bli en bedre leder ved å gi mer autonomi til mine ansatte.” Hun bør deretter sjekke inn fra tid til annen og be sine ansatte om tilbakemelding på lederstilen sin og hva hun kunne gjøre. for mer effektivt å nå målene hennes.