Hvordan: maksimere møter

Møter er et faktum i livet, enten du driver en tre-personers oppstart eller et voksende selskap med hundrevis av hjelpende hender. Men ikke alle ledere er født til å drive dem, og det kan vise seg å være skadelig - delvis fordi uproduktive møter kan spise til verdifull arbeidstid, og undergrave selskapets prestasjoner og konkurranseevne.

"Tid er valuta, " sier Jon Petz, en forretningskonsulent og forfatter av Boring Meetings Suck: Få mer ut av møtene dine, eller kom deg ut av flere møter . "Hvis du trekker arbeidstakere fra oppgavene sine for å delta på et møte, må du tenke resultat, fokus."

Hvordan vet du om selskapet eller teamet ditt lider av dårlig møte-syndrom? Bortsett fra de åpenbare tegnene (manglende øyekontakt fra ansatte når du snakker, for mange PowerPoint-lysbilder, undermøter eller teksting som foregår under møtet ditt), kan andre indikatorer på uproduktive møter inkludere følgende:

► Arbeidstakere forlater møter uten spesifikke oppgaver og frister for å fullføre dem.

► Diskusjoner under møter fører ikke til beslutninger.

► Hjemmesyke blir klagesesjoner kontra idégenererende maskiner.

► Møtet gjenoppretter, men fremmer ikke resultatene fra tidligere møter (det Petz kaller et “déjà-møte”).

► Møter tvinger fram fremmøte fra ikke-viktige ansatte (“overinvitasjonssyndrom” i Petz-speak).

Heldigvis er det ikke vanskelig å temme dårlige møtevaner - hvis du er oppmerksom på noen få grunnleggende.

Definer ditt oppdrag

Petz sier at møtearrangører må utvikle to uttalelser som går inn: en oppdragserklæring som inkluderer mål (ta beslutninger, tildele oppgaver knyttet til et stort prosjekt osv.) Og en uttalelse (hvem skal gjøre hva som et resultat av møtets funn? ).

For eksempel sier Petz at han nylig var i et møte der målet var å begrense en liste over fem mulige teknologileverandører ned til to finalister. Hvis møtets mål ganske enkelt hadde vært å diskutere fordeler og ulemper med leverandørene, ville dets formål vært vagt og ville ikke resultert i et nyttig resultat - faktisk å velge finalister. Men med kortlistedannelse som mål og en tidsbegrensning for deltakerne til å dele tilbakemeldinger, kom gruppen til enighet effektivt.

"Jeg vil si at 99 prosent av folk savner å gjøre en uttalelse, " sier han. "Hvis du har en uttalelse - en følelse av hva målet ditt er fra møtet - kan du avslutte møter i tide."

Velg riktig møteformat

Møter har forskjellige formål. Er møtet ditt en kort, ukentlig statusoppdatering? En idédugnad og tonehøyde? Er det en problemløsende eller beslutningsinnsats? Er det en offsite hele dagen som blander moralstimulering, tenking av store bilder og oppdragsbygging? Gjør du større ledelses- eller forretningsmeldinger? Eller inneholder møtet ditt en blanding av elementer?

Avhengig av møtets mål og dine organisatoriske mål, kan det hende du må revurdere møteformatene, sier Todd Cherches, en konsulent som har jobbet med kunder som spenner fra små bedrifter til American Express i sin rolle som grunnlegger av New York-baserte Big Blue Gumball.

"Problemer med standardmøtet i mange organisasjoner er spørsmålet om hvem som leder møtet, og om møtet er dialogbasert eller presentasjonsbasert, " sier Cherches.

Møtearrangøren må stille forventninger. Hvis møtet er presentasjonsbasert, med en leder som forklarer en ny praksis eller bringer noen nyheter til gruppen, er det annerledes enn et dialogbasert møte, der deltakere kan trenge å forberede seg ved å trekke tall, gjøre litt brainstorming på forhånd eller gjøre research slik at gruppen kan gjøre kollektive fremskritt.

"Du må gi folk beskjed på forhånd om de har lekser, " sier Cherches. "Ellers dukker folk opp uforberedt og lener seg som om de skal på kino."

Et godt møte er som en stimulerende samtale som fyrer opp arbeidere, sender dem tilbake til hjørnene deres med en følelse av misjon og spenning om å takle klart definerte neste trinn og få bestemte ting til å skje. Et dårlig møte er som en lang, frustrerende middag med svigerforeldre.

Førsteperson

Firma: Cerebyte i Oswego-sjøen, Ore.

Kilde: William Seidman, medgründer og administrerende direktør

Størrelse på personalet: 4

Strategi: Å erklære “tidlig og åpent ubehag” når et møte svinger av kurs.

Slik går det: Ledelse kan raskt se hvem som kan gjøre kurskorreksjoner under beslutninger og hvem som ikke kan, og deretter tildele og prioritere oppgaver deretter.

Da firmaet vårt svulmet til mer enn et dusin ansatte, la jeg merke til at møter hadde blitt politiske, steder der ansatte jokket for ressurser eller kreditt. Vi sa til oss selv, “Vi har 12 personer. Hva skjer? ”Vi ønsket ikke å bli byråkratiske.

Møter er en refleksjon av selskapets samlede ytelse, og å forbedre ytelsen i et selskap innebærer å endre elementene i en arbeidsplassskultur. Dan Pink sier i sin bok, Drive, at hvis du ønsker å endre en organisasjon, må du ha en følelse av "overbevisende formål." I mangel av den sterke følelsen av formål, kan møter være territoriale, konkurrerende, status- rapporteringsøkter.

Dot-com-krasjet på begynnelsen av 2000-tallet tvang selskapet vårt til å krympe, men etter hvert som årene gikk og vi begynte å vokse igjen, bestemte vi oss for å holde oss små - vi har et firemannshold - og ansette utenforstående leverandører. Dette betyr at vi bare har møter når alle hjerner trenger å hasj ut en beslutning, eller når teamet og en leverandør trenger å komme til enighet om et arbeidsomfang.

Den utøvende teamet møter møter i henhold til tre viktige prinsipper: Alle har gode intensjoner (noe som betyr at alle setter selskapet først); alle kan være uenige ved å kalle “tidlig og åpent ubehag” med retningen en samtale eller beslutning beveger seg (noe som betyr at dårlige ideer blir lagt ned raskt); og en god avgjørelse som oppnås raskt er bedre enn en flott beslutning som ble tatt etter hvert.

"Tidlig og åpent ubehag" -regelen er et av de beste møteverktøyene i selskapets arsenal. Vi kaller det faktisk det. Folk erklærer “tidlig og åpent ubehag” hele tiden. I et nylig møte holdt et PR-byrå fortsatt på at vi ansetter dem for å tilby de nyeste og beste markedsføringsteknikkene på sosiale medier. Vi erklærte tidlig og åpent ubehag i et forsøk på å omgjøre hva som virket som PR-byråets personlige agenda for å bruke spesielle teknikker i stedet for å lytte til den mindre sexy, men demonstrerte retningen vi trengte fra selskapet hennes.

Rektor for PR-byrået fortsatte å snakke samtalen mot hvorfor vi skulle kjøpe eller bruke tjenestene deres. Men vi ble enige i minutter om hvordan vi bruker sosiale medier. Vi var ved en konklusjon, og det var hun ikke. Til slutt måtte jeg bli administrerende direktør og si: "Dette emnet er lukket." Til slutt førte spenningen mellom besøksbyrået og selskapet til at vi reduserte PR-byråets omfang av arbeid rundt noen viktige sosiale medieprosjekter.

Hvis det er klart at noen ikke er i samsvar med kjerneformålet med selskapet fra et samspill i et møte, kan du iverksette tiltak deretter. Men du må skape en kultur der ærlig dialog er mulig.

Førsteperson

Firma: Envision Marketing & Design i Waltham, Mass.

Kilde: Jeff Shaw, rektor

Størrelse på personalet: 5

Strategi: Å sørge for at ansatte kjenner "takeaway-prioriteringene" fra et gitt møte.

Slik går det: Ansatte besøker hvem som har i oppgave å gjøre det på slutten av møtet, og noen holder en løpende liste over "interessante, la oss se på senere" ideer.

Vi er et boutique-grafisk designfirma, og møter kan gå utenfor temaet når kreativiteten begynner å kvise, med ideer som gir ideer som kanskje ikke er relevante for den presserende virksomheten. På den ene siden trenger teamet å tenke på farten og lytte til glimter av glans, men på den andre siden må vi sørge for at klientprosjekter går fremover og at problemer løses.

Før og ved starten av hvert møte definerer vi formålet med møtet, inkludert hvilke handlinger og beslutninger som må tas. Dette rammer møtet og skaper en berøringsstein til å vende tilbake til når samtale uunngåelig avviker fra emnet - som er en del av livet på et kreativt byrå. Når samtale ikke går an av kurs, erkjenner vi ideen. Vanligvis sier jeg noe som: “Bra poeng. Vi trenger å diskutere det videre. Men la oss sette det på dagsordenen for neste gang fordi vi har et problem vi må løse. ”Noen vil merke ideen til en fremtidig revisjon.

På slutten av møtet går vi rundt i rommet med oppgavelister over oppgaver diskutert i møtet. Det høres kanskje litt elementært ut, men det fungerer. Når det er mye frem og tilbake under møter, kan det gi personalet forskjellige inntrykk av hva de neste trinnene skal være. Så det er bra å avslutte møtet med å gå rundt i rommet kort, slik at folk er klare på hva de gjør og når.

Førsteperson

Firma: Espresso Supply i Seattle

Kilde: Myra Gold, daglig leder

Størrelse på ansatte: 10

Strategi: Bruke en-til-en-vurderinger og et heldags toppmøte for å tilpasse stillingsbeskrivelser og bedriftskultur.

Slik går det: Espresso Supply trimmet fire jobber og la til en ny, mens han identifiserte jobbvekstmål som passer både bedriftens mål og ansattes interesser.

Da jeg begynte i Espresso Supply i november 2009, overlappet mange jobbfunksjoner. Selskapet sysselsatte et lite og hardtarbeidende team, men i løpet av sine nesten to tiår i drift hadde virksomheten begynt å gjøre det mulig for noen arbeidere å bruke mer tid på arbeid som passet personlige interesser enn arbeid som tjente selskapets mål. Ideelt sett kan et selskap tillate både personlig oppfyllelse og å oppfylle arbeidsplassens behov, men når du er i tvil, må selskapets mål komme først.

Vi trengte å organisere rundt funksjonaliteten til selskapet, ikke nødvendigvis hva folk ønsket å gjøre personlig i selskapet. Vi holdt noen mennesker av personlige grunner - vi likte dem! - i stedet for selskapets grunner.

Så jeg og andre ledende ansatte her begynte å holde møter til varelager som faktisk gjør det som er inne i virksomheten og sortere ut hva de ansatte liker å gjøre sammen med det virksomheten trengte fra den som innehar stillingen. På en-til-en-møter lærte jeg hvem som hadde på seg hva hatter og at mange av selskapets personalmøter var altfor inkluderende, noe som krever deltakelse fra, for eksempel, lagerarbeidere, når det egentlig bare var kundekontorer som salg og markedsføring som trengs for å dukke opp . Overinklusiviteten var et symptom på altfor brede stillingsbeskrivelser, men når disse jobbbeskrivelsene ble avviklet og rollene var tydeligere, kunne møter bli mer effektive.

Når selskapet var ferdig med å tilpasse stillingsbeskrivelser, holdt vi en stor en-dags off-site slik at folk kunne gjeninnføre seg selv og rollene sine for hverandre, og vi kunne gjenopplive moralen rundt et selskap-fokusert - ikke bare folk-fokusert-oppdrag. Off-site demonstrerte for arbeidere at den kulturelle endringen var altomfattende - og en stor sak å starte opp.

Jeg jobbet med hver enkelt person i selskapet i forkant av møtet for å forberede en blitzdiagram med hva deres rolle innebar. Og alle fikk tid til å dele sin rolle og mål, mens de også hørte at hver eneste ansatt flyttet sin rolle til å stemme overens med ledelsens oppdrag. Når kulturen er tilpasset, er virksomheten mer effektiv. Ukentlige møter er mindre og raskere og mer målrettede, i hovedsak raske kramninger, men en gang i noen måneder trekker selskapet ut BBQ og deler et middagsmåltid - bare for å holde moro på ting.