Hvordan lede veien til ruvende prestasjoner

Det var en tid, tiår siden, da MaryAnne Gilmartin skulle delta på et møte og de fleste av hennes meddeltakere ville ignorere henne. Eiendomsutvikling i New York City - spesielt storstilt, storbyggende og prestisjefylt beliggenhet - har alltid hatt en tendens til å være ikke bare mannsdominert, men også dynastidominert, tykt av en rekke familiekontrollerte selskaper hvis grunnleggere begynte å bygge leiligheter rundt den tiden strøm ble introdusert.

Gilmartin - ung, boklært og tydelig kvinnelig - var en sjeldenhet, og i det minste ikke i begynnelsen, ikke tatt på alvor. "Det plaget meg litt med det første, " sier hun. "Da innså jeg at det var en fordel å undervurderes, spesielt når det gjaldt forhandlinger." I dag er Gilmartin, 50, president og administrerende direktør for Forest City Ratner Cos., En av New Yorks fremste utviklere. Hun har en tendens til å kjøre de fleste møtene hun deltar på. Sjelden er hun undervurdert.

Gilmartin begynte sin karriere i Forest City Ratner i 1994, etter å ha utmerket seg ved arbeidet hun gjorde i praksisplasser hos byens Public Development Corp. (nå kalt Economic Development Corp.). Hennes viktigste bragd kan sees i horisonten: New York Times hovedkvarter bygning på Eighth Avenue, designet av den verdenskjente arkitekten Renzo Piano, som åpnet i 2007; den høyeste boligbygningen (på 76 etasjer), New York av Gehry, designet av den eminente arkitekten Frank Gehry og ligger i nedre Manhattan nær Rådhuset; og Barclays Center, det moderne sports- og underholdningsstedet som ikke bare er midtpunktet i en 22 mål stor utvikling med blandet bruk kalt Pacific Park Brooklyn, men som også har hevdet seg som symbolet på den gjenopplivede, foryngede, reimaginerte bydel i Brooklyn. Å ha bygget en av disse ville vært en prestasjon; Å ha bygget tre, styring av de to siste gjennom de urolige økonomiske farvannene i de siste årene, er ekstraordinært.

Vi snakket med Gilmartin om hennes tilnærming til arbeid, hennes lederstil og pizzaens makt.

Spørsmål: I motsetning til mange av jevnaldrende, vokste du ikke opp i en eiendomsfamilie. Hvordan fant du en karriere i denne virksomheten?

A: Ren serendipity. I 1986 hadde jeg stipendiat for å jobbe som praktikant i enhver avdeling i New York City-regjeringen som jeg valgte. Jeg ble ikke trukket til Economic Development Corp., i liten grad fordi det var sommer og byrået lå i et klimatisert bygg, som alle byråer ikke var. Tidspunktet mitt var heldig. EDC var et hett byrå, og jeg var i stand til å gjøre virkelig arbeid, bygge noen bygninger og skaffe meg noe troverdighet for meg selv.

Spørsmål: Hva får deg og din bedrift til å forfølge disse store, komplekse, ikoniske prosjektene du spesialiserer deg i?

A: Enkelt sagt, det er spennende. God design lønner seg i det den bidrar til ånden i en by, og det er verdt å arbeide utrettelig for å finne ut hvordan man kan få den til å eksistere. Å utvikle bygninger og lokalsamfunn er sammensatt, og det krever flytende design, prosjektering, finans, sonering, miljø, markedsføring og så mye mer. Når du har funnet ut hvordan du gjør det og gjør det bra, har du blitt med i en liten elitegruppe som gjør dette arbeidet. Etter det å spørre hvorfor du gjør det, er det som å spørre en NBA-spiller hvorfor han spiller basketball.

Spørsmål: Hva må til for å være en god leder?

A: Ledende ved eksempel. Ikke spør fra andre hva du ikke krever av deg selv. Jeg brenner veldig for arbeidet mitt, og presser meg hardt. Når andre ser det, graver de like dypt.

Spørsmål: Når visste du at du var leder?

A: Jeg har aldri tenkt på meg selv som en. Jeg jobbet bare så hardt jeg kunne, og litt etter litt spurte folk: "Kan jeg jobbe på teamet ditt?". Jeg har konkludert med at grunnleggende mange ønsker å bli ledet, og de vil følge hvis du gir dem en grunn.

Spørsmål: Er det skjulte fallgruver ved å være leder?

A: Mange! En av dem du må se etter er det jeg kaller “Blå malingsproblemet.” Hvis jeg er på et møte og tilfeldigvis sier “Jeg liker den fargen blå”, så ganske snart, alt jeg vil se er at nyanse av blått. Folk vil fortelle deg hva de tror du vil høre. Det er ille. Du vil at folkene dine skal utfordre deg; friksjon skaper lys. Du må lære å få meninger før du tilbyr dine egne - eller enda bedre, for å holde meningene dine for deg selv til du har hørt alle andre.

Du må også lære å akseptere forskjellige stiler. Da jeg kom opp, gikk jeg lidenskapelig etter hver utgave. Jeg ble kjent som en drageslayer, som ga meg utmerkelser. Problemet er at drage slayers trenger drager, og jeg begynte å lete etter dem. Den hadde en tendens til å suge all oksygen ut av rommet. Hvis du tildeler en person ansvar, må du stole på hans eller hennes tilnærming.

Spørsmål: Er det noe du har lært siden du ble administrerende direktør?

A: Jeg har lært mer om håndteringsfeil. Da jeg kom opp, lærte jeg å ta ansvar for feilene jeg gjorde og for de som ble gjort av teamet mitt. Som administrerende direktør er det enda viktigere.

I vår virksomhet trenger vi noen ganger å ta store risikoer. De fungerer ikke alltid som planlagt. Vi tok en avgjørelse om et av prosjektene våre om å ansette modulkonstruksjon - der enheter er bygget utenfor stedet og deretter sendt til stedet og reist der. Den tidlige oppstarten har vært utfordrende, og som et resultat har prosjektet blitt forsinket i et år, og vi har tapt penger. Jeg var den ledende som drev beslutningen, og jeg må bære ansvaret for tilbakeslagene som skjedde. En del av det innebar å dukke opp for styret i morselskapet og forklare hva som gikk galt. Jeg var i det minste mildt sagt livredd. Men før jeg begynte å tale, henvendte konsernsjefen til morselskapet styret. "Jeg vil bare minne styret om hvordan vi kom hit, " sa han. ”Vi tok denne avgjørelsen sammen. Nå skal MaryAnne forklare hva vi kan gjøre med det. ”Jeg tenkte: Det er flott lederskap. Jeg følte meg veldig bemyndiget til å ha den slags støtte, og jeg følte meg enda mer inspirert til å løse problemet. Og jeg prøver nå å utvide den lojaliteten til menneskene som jobber for meg. Folk kommer til å gjøre feil. Som administrerende direktør er din jobb å bidra til å løse problemet, ikke bare tildele skylden.

Spørsmål: Noen andre leksjoner for administrerende direktører og andre ledere?

A: Ikke undervurder kraften til pizza. En gang i blant, kan du bestille en pizza, ta inn en håndfull mennesker og tøye ned. Du vil bli overrasket over hva du lærer - om arbeidsforhold, om prosjektene dine, om deg selv og måten du blir oppfattet på. En gang i måneden inviterer jeg en liten gruppe arbeidere fra hele selskapet til å spise lunsj. Vi får smørbrød fra deli. Det er aldri en agenda, men jeg lærer alltid noe. En gang fant jeg ut at det var mennesker i selskapet som aldri hadde vært på noen av prosjektene våre - mennesker fra menneskelige ressurser eller regnskap som aldri hadde vært på et av arbeidsstedene. Jeg trodde det var uheldig. Du vil at dine arbeidere skal føle at de er en del av noe større enn seg selv, og her har vi bygget det største boligtårnet på den vestlige halvkule, og noen av dem hadde aldri sett utsikten! Vi fikser det.

Spørsmål: Du bor i nærheten av Barclays Center, som du bygde og er der du jobber. Får du utnyttet arenaen mye?

A: Jeg antar at jeg gjennomsnittlig handler om en hendelse i uken. Den aller beste fordelene med jobben er at min sønn er en ball gutt for Brooklyn Nets. Det er ikke noe bedre enn å være på et spill, se over banen og se sønnen min leve drømmen.

Visste du at møter betyr noe enda mer for kvinner? Lær 5 måter å oppnå topp ytelse på bedriftens scene, også kjent som et møte.