Hvordan: implementere et fleksibelt medarbeiderprogram

Studier beviser det gang på gang: Ansatte er lykkeligere, mer produktive og mer lojale hvis de er engasjert. Og fleksibilitet gir engasjement. En undersøkelse gjort av Workplace Options, som gir arbeidsgivere fordeler og konsulenttjenester, fant at 69 prosent av arbeidstakerne har mer lojalitet til arbeidsgivere som gir større fleksibilitet i arbeidstiden.

Ta First Tennessee Bank, som på slutten av 1990-tallet led av høy omsetning og de resulterende kundeklagene. Banken opprettet et program som ga fordeler for deltidsansatte og barnepass for arbeidernes syke barn. Fem år senere hadde mer enn 60 prosent av de ansatte brukt minst en del av fleksibilitetsprogrammet. Banken rapporterte om å spare 3 millioner dollar i omsetningskostnader, og oppbevaringsgraden slo industrien gjennomsnitt med 9 prosentpoeng.

Mens disse programmene blir stadig vanligere, øker kravet om å tilpasse seg arbeidernes behov og ønsker. "Å vurdere hvordan ansatte får en balanse mellom arbeidsliv og personlige liv er avgjørende for å tiltrekke og beholde talent, " sier Dean Debnam, administrerende direktør i Workplace Options. Nøkkelen er å stadig måle og finpusse retningslinjene dine. Dette gjelder spesielt for yngre arbeidere, sier Debnam, som forventer mer å si når, hvordan og hvor de jobber. “Når du tar med tusenårsgenerasjonen, endrer alt seg. Hvis du ikke endrer hvordan du forholder deg til dine ansatte, kan du ikke lykkes med å utnytte talent. ”

Slik lager du og implementerer arbeidstakerpolitikk som vil være mest produktiv for organisasjonen din:

Legg inn begrepet fleksibilitet i alle aspekter av virksomheten din. Er det en måte å gi arbeidere flere valg i hvilken teknologi de bruker? Hva med å endre banen som en ansatt modnes gjennom organisasjonen - kanskje flytte på tvers av avdelinger i stedet for bare opp stigen på en enkelt avdeling?

Identifiser hvilke stillinger som kvalifiserer for fleksible eller deltidstimer. Stillinger der de fleste arbeidstider blir brukt overfor klienter, kan ikke være en god passform for et slikt program.

For andre stillinger, "identifiser hvilke jobber som ikke er tidssentriske, og dispensere fra konseptet om at ting må fullføres i løpet av 9 til 5 dager, " sier David Lewis, president og administrerende direktør i OperationsInc, en outsourcing av menneskelige ressurser og konsulentfirma. Lewis ansetter mange konsulenter som får betalt for så mange timer som de jobber hver uke, men bare er pålagt å være tilgjengelige, enten hjemme eller på pultene sine, mellom klokka 10 og 15 - kjernetiden når klienter ringer inn. Resten av tiden de har fri til å jobbe når og hvor de vil. "Det er mange oppgaver som å gjennomgå CV og skrive stillingsbeskrivelser som folk kan håndtere når som helst på døgnet, hvor som helst, " sier han.

Hvis du vet at teammedlemmer lengter etter alternative arbeidsordninger, samler du en arbeidsgruppe eller foretar en undersøkelse. Spør hvordan selskapet kan dekke balansen mellom arbeidsliv og liv.

Legg igjen noen detaljer for fleksibilitetsprogrammer til individuelle ledere. Ikke alle policyer stemmer for hvert team.

Vær spesielt tydelig på mål og forventninger, spesielt når ansatte jobber eksternt eller på reduserte eller alternative tidsplaner, foreslår Debnam.

Institutt måter å koble kolleger på. Dette kan bety at det kreves at eksterne ansatte skal tilbringe bestemte dager eller uker på kontoret eller legge til rette for direktemeldinger og sosiale mediekommunikasjoner for å gjenskape kontorkamerater og sikre innsjekking med ledelsen.

Tenk gjennom arbeidernes hjemmekontorproblemer. Ta opp potensielle problemer relatert til brudd på data ved å sette policyer og investere i programvare for å sikre kommunikasjon. Tenk også gjennom ergonomi. "Et økende antall krav til arbeidstakere er et resultat av folk som jobber hjemme, " sier Lewis. "Og et av de største problemene er folk som jobber ved kjøkkenbordet, som er flere centimeter høyere enn skrivebordet ditt."

Utvikle måleverktøy. Dette kan være omsetningsgrad, arbeidernes produktivitet, inntekter generert per ansatt eller engasjementsdata. "Hvis du ikke klarer det, kan du ikke vite om du lykkes, " sier Debnam.

Holly Kortright, senior vice president for menneskelige ressurser

Firma : Deltek, programvareprodusent
Filosofi : Lytt konsekvent til ansatte og sikte på fleksibilitet utover arbeidsordninger.
Bevis på at det fungerer : Inntektene per ansatt er oppe.

I løpet av de siste to årene har vi gjennomført en engasjementsundersøkelse, og det langt temaet nr. 1 folk skrev om i kommentarfeltet var fleksibilitet. I tillegg har vi store operasjoner i Europa, der det forventes fleksibilitet, og vi må oppfylle disse kravene for å tiltrekke topp talent der. Vi har hatt et uformelt program i lang tid, men for tre år siden innså vi at 23 prosent av arbeidsstyrken vår er fjern. Vi ønsket å finne måter å formalisere og bygge videre på den trenden.

Vi begynte å gjennomføre treningsøkter for å sikre at eksternt arbeidende team er effektive. Ledere lærer å ikke ta for gitt det uformelle samarbeidet som skjer organisk i en kontorsammenheng. Når du ser hverandre hver dag, skjer kommunikasjon ofte ubevisst. Når man administrerer mennesker eksternt, må ledere bevisst sette av tid til å nå ut til ansatte. På konferansesamtaler bør de gjøre en ekstra innsats for å be om meninger og innspill.

Vi har også hatt mye suksess gjennom å være fleksible når det gjelder teknologi. Inntil nylig var selskapets standard for smarttelefoner BlackBerrys. Men vi fant ut at mange arbeidere foretrakk andre smarttelefoner - spesielt de som jobber i andre deler av verden - og synes det var lettere å jobbe på andre plattformer. Vi gir nå refusjon for smarttelefoner, nettbrett eller bærbar PC, som har vært
veldig godt mottatt.

Når vi utvider vår virksomhet på Filippinene, hvor vi har mange tekniske arbeidere, opplever vi at fleksibilitet virkelig har hjulpet. Dette inkluderer å tillate variabel arbeidstid og andre verktøy som forbedrer balansen mellom arbeidsliv, som måltider på stedet og transporthjelp for de med begrenset tilgang.

Anekdotisk vet vi at siden vi har utvidet fleksibilitetsprogrammene våre, er folk lykkeligere og mer engasjerte. Vi vet at inntektene per ansatt har økt dramatisk, og selv om vi ikke kan knytte det helt til fleksible arbeidsordninger, vet vi at folk sier at de gjør mer fordi de setter sine egne planer.

Maryella Gockel, fleksibilitetsstrategileder

Firma : Ernst && Young, globalt regnskapsfirma
Filosofi : Øk fleksibiliteten for å skape en mer familievennlig kultur.
Bevis for at det fungerer : Oppbevaringstallene er omtrent like for menn og kvinner.

Tilbake i 1996 la vi merke til at kvinner forlot vårt firma i mye raskere tempo enn menn. Mens antakelsen vår var at disse kvinnene dro for å være hjemme hos familiene, fant forskningen at de dro til organisasjoner som de mente var mer familievennlige. Vi begynte å tenke kritisk på ikke bare hvordan vi kunne beholde arbeidende mødre, men hvordan vi kunne utvikle en filosofi og kultur som ville gjøre det mulig for alle våre mennesker å trives både personlig og profesjonelt - enten de var gift eller enslige, hadde barn eller ønsket å forlate jobben tidlig å dra på date.

Gjennom årene har vi implementert en rekke programmer, og i dag jobber 2500 av våre 45.000 ansatte i USA 2.500 i formelle fleksible ordninger, inkludert deltid, sesongmessig eller telekommunikasjon. Vi adresserer også balanse mellom arbeid og liv gjennom sjenerøs tid for foreldrepermisjon, fordeler for deltidsansatte og sikkerhetskopiering av voksne og barnepass.

Men flertallet av vår fleksible arbeidspraksis utøves uformelt og på teamnivå; vi legger igjen detaljene om avspasering eller daglige timeplaner til individuelle ledere. Det siste året lanserte vi et nytt program for å ta opp den travle skattesesongen fra januar til april. Vi ba hvert team komme med en fleksibilitetskontrakt for perioden. Alle var forskjellige: Noen foretrakk å jobbe hardt i løpet av uken, slik at de kunne ta helger; andre utpekte en dag hver uke for hvert teammedlem å reise hjem tidlig. Det eneste kravet var at planen adresserte kundebehov.

Vi måler kontinuerlig suksessen til disse programmene. To ting skiller seg ut: I dag er vår oppbevaringsgrad omtrent den samme for kvinner som for menn. Til dags dato har mer enn 200 personer i Amerika blitt forfremmet til partner / rektor, utøvende direktør og direktør mens de er på en fleksibel arbeidsordning - og flertallet av disse har vært kvinner. Dette forteller oss at disse ordningene ikke hindrer den enkeltes profesjonelle suksess.

Niraj Shah, medgründer og administrerende direktør

Firma : Wayfair, leverandør av hjemmevarer av e-handel
Filosofi : Lei arbeidstakere ut av college og la dem styre karrieren.
Bevis for at det fungerer : rangert på Glassdores "Beste steder å jobbe", har selskapet vokst til $ 500 millioner i omsetning siden oppstarten for 10 år siden.

De første 60 personene vi ansatt var rett ut av college. Vi hyret ut fra om de var lyse, teamorienterte, vennlige og hardtarbeidende - ikke basert på ferdighetene de hadde, men hvem de var. Og etter hvert som selskapet vokste, begynte vi å fylle lederposisjonene med de ansatte - mennesker som kjente selskapet og som vi visste å være harde arbeidere. Siden har vi alltid prøvd å promotere innenfra.

Hver gang vi har en åpning, oppfordrer vi alle i selskapet til å søke. I dag ansetter vi absolutt utenfra, men ledere velger overveldende folk som allerede jobber her. Som et resultat har vi mennesker som har jobbet i fire forskjellige avdelinger i fire forskjellige roller - og disse avdelingene kan være like forskjellige som engineering, salg og kundeservice. En av våre første ansatte ble ansatt fra en servitørstilling til kundeservice, hvor hun jobbet i noen år. Hun hoppet deretter over til merchandising, der hun ble sjef for flere produktkategorier før hun gikk videre til produktledelse, der hun i dag er en av topplederne.

Å la folk styre sine egne karriereveier gir en følelse av lojalitet som går begge veier: Det viser at vi stoler på dem og bryr oss om dem, men det lar også folk trekke seg inn i roller som fascinerer dem, en trend som bidrar til at de trives med arbeidet sitt og har sansen for at de utvikler karrieren.

En annen fordel med å la folk bevege seg fritt mellom avdelinger er at du kryssbestøver selskapet. Hver gruppe har en mye bedre forståelse av hva andre grupper gjør og trenger, og de kan sette pris på hverandre og samarbeide. Og siden det er så lav omsetning, kan folk i nye roller vanligvis stille mange spørsmål fra forgjengeren, som sannsynligvis fremdeles er i selskapet.