Hvordan jeg gjør det

Zappos administrerende direktør Tony Hsieh, 35 år, tjener smarte 36.000 dollar i året. Selvfølgelig solgte han annonseringsnettverket LinkExchange, som han medstiftet, til Microsoft for 265 millioner dollar i 1998. Så han har ikke vondt for penger. Men Hsieh vil være den første til å fortelle deg at han ikke er motivert av penger, men av utsiktene til å skape noe annet. Han snakker med SUCCESS om Zappos-kulturen.

Hva var de første trinnene selskapet tok for å gjøre kundeservice prioritert som nr. 1?

Det var allerede viktig, men klart ikke prioritet nr. 1. I utgangspunktet var det vi fant ut at når vi fortsatte å gjøre forbedringer av kundeopplevelsen - og det var på en rekke forskjellige måter - jo mer lojale kunder var, desto mer munnhør skjedde.

Hvilke kundeserviceelementer gjør at Zappos.com skiller seg ut?

Det er gratis frakt begge veier. Vi har en 365-dagers returrett. Vi lover kunder at de kommer til å få skoene sine om fire til fem virkedager, men faktisk, for nesten alle kundene våre, gjør vi en overraskelsesoppgradering til frakt over natten. Vi driver vårt lager 24/7, som ikke er den mest effektive måten å drive et lager på, men det får ordrene til kundene så raskt som mulig.

Vi driver vårt kundelojalitetsteam, som er vårt kundesenter, 24/7. De fleste telefonsentre har dette konseptet av gjennomsnittlig håndteringstid, som handler om hvor mange kunder per dag hver agent kan snakke med - og jo mer desto bedre. Men det bare ender med å oversette til “Hvor raskt kan vi få kunden fra telefonen?” Som vi ikke synes er god kundeservice. Vi selger ikke kundene. Alle er opplært slik at hvis kunden leter etter et spesifikt par sko, og vi er utsolgt i størrelse, så ser de på tre andre konkurrerende nettsteder. Hvis de finner den skoen på lager, skal de rette kunden til det nettstedet.

Hvordan klarte du å henge på så dyre forretningspraksis så lenge uten å tjene penger?

Året 2007 var det første der vi ga et betydelig overskudd. Det var omtrent 5 prosent driftsmarginer av nettoomsetningen. Flere år før det drev vi selskapet ved break-even for å maksimere veksten. Vi kunne ha tjent på hvilket som helst av de tre foregående årene, men vi besluttet, uansett hvilken fortjeneste vi gjorde, å investere det tilbake i virksomheten.

Vi hadde ikke alltid alle disse. Som et eksempel brukte vi å sende alt bakken, og da vi hadde råd til det, sendte vi alt på tre dager som en overraskelse. Så endelig, kom vi til det punktet hvor vi hadde råd til å sende alt over natten som en overraskelse.

Hvordan har denne investeringen i kundeservice påvirket salget på lang sikt?

I utgangspunktet har vi over en niårsperiode gått fra null til 1 milliard dollar i salg av brutto varer. Og den viktigste driveren for den veksten har vært gjentatte kunder og jungeltelegrafen. På en gitt dag er omtrent 75 prosent av ordrene våre.

Hvordan trener du dine ansatte?

Det er et fire ukers program. Vi går over selskapets historie, vår filosofi om kundeservice og viktigheten av selskapskultur, som faktisk er vårt nr. 1-fokus for selskapet (ikke kundeservice). Det spiller ingen rolle hvilken stilling du. Du kan være regnskapsfører eller advokat, og du går fremdeles gjennom den samme opplæringen som representantene for callcenteret vårt … Hvis vi ønsker at merkevaren vår skal handle om kundeservice, må kundeservice være hele selskapet, ikke bare en avdeling.

Stemmer det at du ikke har ditt eget kontor? Og i så fall, hvorfor ikke?

Vi mener at den beste måten å ha en åpen dørpolitikk på er å ikke ha en dør i utgangspunktet. Jeg synes, for ansatte er det bra fordi de bare kan gå forbi og si hei eller stille et spørsmål. For meg er det bra bare fordi jeg kan høre samtaler som skjer i nærheten, og
som gir meg en følelse av hva som skjer i virksomheten.

Hvorfor er den personlige forbindelsen med ansatte viktig?

Jeg tror det hjelper å humanisere oss alle og gjør oss mer tilgjengelige. Vi har for eksempel lykkelige timer for forskjellige avdelinger og de nye klassene, og jeg prøver å delta på flest mulig av dem. Jeg har også et nyttårsfest og en grillfest fra fjerde juli hjemme hos meg hvert år, og alle de ansatte blir invitert. I Vegas handler det om 800 mennesker. Denne siste fjerde juli hadde vi antagelig rundt 300 dukker opp.

Hvilke råd vil du gi til andre bedriftseiere?

Den tradisjonelle tingen har vært at du vil skille arbeid fra personlig, og vi ser egentlig bare på det som en blandet ting. Vi oppfordrer lederne våre aktivt til å tilbringe 10 til 20 prosent av tiden sin utenfor kontoret med teamene sine, fordi når team blir kjent med hverandre som mennesker og blir kjent med dem i forskjellige miljøer og perspektiver, hjelper det virkelig med kommunikasjon og tillit i kontor. Vi har spurt: "Hvor mye mer effektivt er lag fordi de kjenner hverandre utenfor kontoret?" Svarene
varierer fra 20 prosent på den lave enden til 100 prosent på den høye enden, når det gjelder økt effektivitet. Hvis du kan gjøre det med teamet ditt, bør det vises
som en investering, og det vil mer enn lønne seg når det gjelder total produktivitet.

Hvordan påvirker alle disse aktivitetene og fordelene, inkludert daglige gratis lunsjer og full medisinsk og tannhelsesdekning, dine ansatte og til slutt virksomheten?

Jeg tror at lykkeligere ansatte fører til lykkeligere kunder, og lykkeligere kunder fører til bedre virksomhet totalt sett.