Hvordan det å ha en rival kan være din største fordel

Noen måtte vinne. Roger Federer og Rafael Nadal hadde spilt tennis i nesten fem timer, og solen holdt på å gå ned på Centre Court på All England Club i London. Da Federer slo et skudd i nettet for å gi Nadal seieren, falt Nadal umiddelbart til bakken i feiringen, armene og bena spredte seg over gresset som en X. Det var Nadals første Wimbledon-tittel, og det endte Federers femårige, 65-kamps seiersrekke på gressbaner.

Relatert: Top of Mind: 6 måter å holde seg foran konkurransen

To måneder etter Wimbledon-finalen i 2008 slo Nadal Federer fra toppen av Association of Tennis Professionals (ATP) Rankings, en stilling Federer hadde hatt i 237 uker på rad. Som i alle store rivaliseringer, deler disse tennisstjernene et intenst ønske om å beseire en bestemt konkurrent. Federer og Nadal har spilt noen av sine største kamper mot hverandre. Og det er ikke tilfeldig. I This Is Your Brain on Sports: The Science of Underdogs, the Value of Rivalry og What We Can Learn from T-Shirt Cannon, skriver L. Jon Wertheim og Sam Sommers, “Noe med å ha en motstander får oss til å grave dypere, i ellers uutnyttede reserver. ”

“Rivalisering er denne megakonkurransen der det ikke bare er ett lag mot et annet, men det er veldig målrettet. Begge parter har sagt til seg selv: Dette betyr mer. ”

Rivalisering “oppmuntrer til innovasjon, ” sier Wertheim. “For alle mytene innen idrett, er konkurranse å være en sunn ting ikke myte. Det er noe som kan påvises å være sant. Rivalisering er denne megakonkurransen der det ikke bare er ett lag mot et annet, men det er veldig målrettet. Begge parter har sagt til seg selv: Dette betyr mer . ”

Rivaliseringsformelen

Gavin J. Kilduff, Ph.D., adjunkt ved New York Universitys Stern School of Business, inngikk samarbeid med Hilary Anger Elfenbein, Ph.D., fra Washington University i St. Louis og Barry M. Shaw, Ph.D. fra University of California, Berkeley for å undersøke om rivalisering påvirker motivasjonen og ytelsen. I en Academy of Management Journal- rapport om studien deres skriver de at tre faktorer skaper en rivalisering: likhet, gjentatt konkurranse og konkurranseevne. Når en rivalisering er etablert, sier de, er begge parter mer motiverte til å vinne, og presser seg selv til å prøve hardere.

Kanskje overraskende er konkurrenter ofte på mange måter, sier Sommers. Da Nadal og Federer begynte sin profesjonelle karriere, var de unge, oppegående europeiske tennisstjerner - Nadal fra Spania, Federer fra Sveits. "Når du tenker på den forhatte rivalen din, fremmer det dette bildet av den polare motsatsen, men det er ikke det i det hele tatt, " sier Sommers. "For de fleste utenforstående har New York Yankees og Boston Red Sox fans og lagene selv mye til felles. Det er noe med å være lik den andre enheten som øker rivaliseringen. "

Men det er mer å rivalisere enn delte trekk. For eksempel må to partier konkurrere flere ganger. "Tidligere samhandling er sentralt i rivalisering, ettersom forhold generelt dannes over tid og via gjentatt samhandling, " skriver Kilduff. Nadal og Federer møttes første gang i mars 2004 på Miami Masters. Nadal var 17; Federer, fem år eldre. Nadal ble rangert som nummer 34 i verden; Federer, nr. 1. Nadal beseiret Federer i rette sett, men ikke mye ble gjort av opprøret den gangen - det ble avskrevet som en dårlig dag for Federer. I løpet av de neste årene konkurrerte de to jevnlig om verdensrankingen nr. 1.

Etter hvert som rivaliseringen vokste, gjorde også nivået på konkurranseevne mot hverandre. Kilduff skriver at "rivalisering forsterker konkurrentenes psykologiske innsats uavhengig av objektive innsatser", noe som fører til at deltakerne går fra typisk oppførsel til en som er mer ambisiøs og hard.

Det skjedde med de to tennisstjernene i 2007. Etter å ha tapt mot Federer i semifinalen i Masters Cup i Kina, sa Nadal: "Hvis det spiller veldig bra, må jeg spille utrolig. Hvis ikke, er det umulig, spesielt hvis han spiller med god selvtillit. Når han er 100 prosent, spiller han i en annen liga. Det er umulig å stoppe ham. Jeg slåss. Jeg slåss. Jeg slåss."

I dag har Federer vunnet 88 karrieretitler, og Nadal har 69. Nadal har head to head beseiret Federer 23 av 34 ganger. Tenk på noen i bransjen din som kan presse deg til å jobbe hardere. Tenk på ideen om å forfølge din egen godmodige rivalisering for å gi deg en ekstra fordel som Nadal og Federer gjør.

The Rivalry Edge

Når likhet, gjentatt konkurranse og konkurranseevne er i spill, er rivalisering nærmest garantert for å motivere noen til å jobbe hardere for å seire. I 2014 publiserte Kilduff “Drive to Win: Rivalry, Motivation and Performance” i sosialpsykologi og personlighetsvitenskap. Rapporten detaljert hans studie av langdistanseløpere og løpsresultatene deres, som dokumenterte hvordan rivalisering kan føre til en økt innsats for å lykkes. Han valgte å analysere løpere av tre grunner:

1. "Konkurranse skjer ofte."

2. "Det er en ganske klar kobling mellom motivasjon og prestasjoner."

3. "Resultatene er stort sett uavhengige, og demper problemer med å studere effekten av rivalisering på konkurranseprestasjoner i lagidrett."

Som en del av studien hans, spurte Kilduff 72 løpere fra en løpeklubb i det nordøstlige USA Blant klubbmedlemmer som hadde løpt minst fem ganger det siste året, fant Kilduff at 76, 5 prosent rapporterte en rivalisering mot minst en annen løper i deres område . Løpere som sa at de hadde en rival, sa også at følelsene deres mot den motstanderen motiverte dem til å presse seg selv, løpe hardere eller prestere bedre.

I et 5K-løp kunne en løper forbedre tiden sin med nesten 25 sekunder med en rival i løpet, i motsetning til et løp uten rivaler.

Kilduff analyserte deretter resultatene fra 112 løp fra 2007 til 2009 fra en mellomstor amerikansk by for å se om disse løperne virkelig løp raskere når de løp mot sine rivaler. Kilduff fant at i nærvær av minst en rival var løpere så mye som 4, 92 sekunder raskere per kilometer - noe som betyr at i et 5K-løp (3, 1 mil), kunne en løper forbedre tiden sin med nesten 25 sekunder med en rival i løpet, i motsetning til et løp mot ingen rivaler.

Relatert: Konkurranse kan presse deg til å gjøre utrolige ting

"Rivals har en konkurransehistorie, " sier Kilduff. ”De kjenner hverandre virkelig. De har generelt blitt jevnspilt i fortiden. Som et resultat av historien og forholdet ser det ut til å være mer på spill når konkurrenter konkurrerer. Hvis du konkurrerer mot en rival, kan du være veldig motivert fordi du får subjektiv verdi eller tilfredshet fra å beseire en rival uavhengig av hva du kan oppnå påtakelig. ”Med andre ord fører rivalisering til en motivasjon for å vinne, som genererer en overlegen innsats.

Rivalisering kan imidlertid ha ulemper. Sammen med å gi opphav til sjalusi og spenning, advarer Sommers at når rivalisering blir tatt for alvorlig, kan presse folk mot uetisk oppførsel. “Du bekymrer deg for rivalisering hvis det blir deg så forsterket at du ikke er i stand til å tenke gjennom ting nøye. Hvis vi er så motiverte til å komme på topp i en bestemt konkurranse eller markedsplass, kan det å være opptatt mot en rival være en av disse faktorene som subtilt dytter deg mot en liten form for uetisk oppførsel, men så utvikler seg og blir verre. Det er absolutt et dobbeltkantet sverd. ”

Utover sport

Rivalisering driver også forretningskonkurrenter. I årevis har Pepsi prøvd å selge mer enn Coca-Cola, IBM har prøvd å utinnovere Hewlett-Packard, Hertz har prøvd å tiltrekke seg flere sjåfører enn Avis, og FedEx har prøvd å levere flere pakker enn UPS. Og listen fortsetter.

Wertheim sier at konkurranse ikke bør fryktes. Det er bra å ha et firma som du konkurrerer med. Det hjelper hvis begge parter er en del av en samstemmig rivalisering, men. ”For eksempel kan Google kanskje ikke se Apple som en motstander, men“ Apple er helvete for å slå Google, det er fremdeles nyttig for Apple, ”sier han.

KONTUR MED GETTYBILDER

Sommers påpeker at ideen om rivalisering var en prioritet for Steve Jobs, den avdøde medgründeren av Apple. "Det var alltid veldig viktig for Apple å ha en identifiserbar rival - slags en nemesis du holder deg opp mot. Enten det var Microsoft, IBM eller Google eller hvem det enn var, enten det var ekte eller noe produsert, det kom til å være viktig i Jobs 'sinn å motivere arbeidsstyrken, marsjere troppene og få dem til å jobbe hardt. ”

Potensielle rivaler dukker opp kontinuerlig, med hver oppstart som kan skryte av den neste store ideen. Et klassisk eksempel er Dollar Shave Club, inspirert av forbrukersmerten til medgründer og administrerende direktør Michael Dubin. Han hatet å handle barberhøvler. “Det var et problem å finne tid til å gå til den lokale apoteket, spore kontorist og få ham til å låse opp barberhøvelfestningen. Og høvelene var alltid dyre. Jeg visste at det måtte være en måte som gutta kunne kjøpe rimelige høvelhøvel av høy kvalitet uten å måtte hoppe gjennom alle disse bøylene. ”

I 2013, da Dollar Shave Club var 2 år gammel, grunnla Andy Katz-Mayfield og Jeff Raider Harry's. Begge abonnementstjenestene leverer høvel til forbrukerne for tilgjengelige priser. Deres 3 år gamle rivalisering er en voksende som presser begge selskapene til å forbedre tjenestene. De forstyrrer en næring som har vært dominert av Gillette i mer enn et århundre.

For å vokse virksomheten og skille den fra konkurrenter, sier Dubin at Dollar Shave Club fungerer som et opplevelsesselskap. “Hvert aspekt, fra det øyeblikket du ser en til du mottar kassen, er møysommelig utviklet for å skape en dypt engasjerende opplevelse. Dette fokuset på erfaring er det som skaper en emosjonell forbindelse mellom forbrukeren og merkevaren - som alene skiller oss fra andre konkurrenter. ”Harrys nektet å kommentere for denne historien.

Finn din fiende

Tenk på et område i livet ditt du ønsker å forbedre.

Hvis det er ditt golfspill, finn noen som matcher ferdighetsnivået ditt og spill den personen regelmessig. Eller hvis du eier en virksomhet, kan du gi en følelse av rivalisering mot et konkurrerende selskap ved å forklare teamet ditt hvor mye penger selskapet taper når potensielle kunder velger å gjøre forretninger med en konkurrent. "På virksomhets- eller organisasjonsnivå kan det være en ekstra fordel med rivalisering - grupper som har en synlig rivaliserende gruppe, opplever ofte høyere nivåer av lojalitet, engasjement og identifikasjon i gruppen, " sier Kilduff.

På slutten av dagen respekterer rivaler hverandre. De færreste forstår hvor utfordrende det er å bli topp tennisspiller, men Nadal og Federer gjør det. Få mennesker vet hvordan det er å etablere et teknisk kraftverk, noe Jobs og Microsoft-grunnlegger Bill Gates gjorde. Til tross for deres mangeårige rivalisering, skrev Gates et brev til Jobs - dødelig syk på den tiden - der han sa at han burde stolte over hans og Apples suksess. Jobb holdt angivelig brevet ved sengen.

En rival skal ikke være noen du hater for å være din konkurranse, men noen du beundrer, som vil presse deg til å bli bedre. "Kjærlighet og hat er ikke nødvendigvis polare motsetninger, " sier Sommers, "men i noen henseender bare noen få grader fra hverandre."

Denne artikkelen kom opprinnelig i september 2016-utgaven av SUCCESS magazine.