Hvordan håndtere frykt på jobb

Jeg har nylig deltatt i et ledersted med 20 ledere for små til mellomstore organisasjoner. På et eller annet tidspunkt i løpet av den første dagen ble spørsmålet om man skulle føre med frykt et tema for diskusjon. Reaksjonen var enstemmig: Å lede med frykt er en feil, og frykt har ingen plass på jobben.

Dagen etter brakte en annen diskusjon - denne gangen om konstruktiv tilbakemelding og å dele vanskelige nyheter med teammedlemmer. De fleste av lederne beskrev bekymring de følte for å gå inn i disse samtalene, og stresset de følte under dem. Det var rikelig diskusjon om aggressive, ufleksible eller berettigede teammedlemmer.

Disse lederne, som en dag tidligere hadde fordømt frykt på arbeidsplassen, var redde.

Ledelse basert på frykt skal ikke være en ambisjon. Men ikke overbevis deg selv om at frykt ikke lever i organisasjonen din. Og ikke tro at frykt kan elimineres. Du kan minimere det, men det vil aldri forsvinne. I stedet har den forskjellige former og hviler i skygger.

Jobben din er å vite hvor frykten bor og hva du skal gjøre når den dukker opp.

Anerkjenner frykt som et signal.

Basert på kommentarene ved tilbaketrekningen, var det en generell motvilje mot å presse tilbake teammedlemmer som konsekvent presset tilbake på dem. Ledere er ofte redde for å bli sett på som ufleksible eller uåpnede for nye ideer. De nøler med å stå fast med like kraft, selv om menneskene som presser står på tvilsom fot.

Du må gi gruppemedlemmene stemmer, men det er ikke din eneste jobb. Du må også bestemme om poengene deres er gyldige. Hvis du har en sterk følelse av hvordan organisasjonen din trenger å fungere, og hvis det de er talsmenn for ikke er en god ide, kan du ikke være redd for å beholde din posisjon.

Det er grunnen til de øyeblikkene av konflikt er viktige. De kommuniserer det du står for. Disse øyeblikkene er når du må ta ansvar for å hjelpe dem å forstå hvorfor deres perspektiver ikke stemmer overens med dine. Frykt for konflikt er ikke noe å eliminere. Kjenne heller den følelsen for hva den er - et signal som leder deg mot en samtale du trenger å ha.

Skift frykten.

Frykt diskuteres ofte i sammenheng med topp-down-ledelse - hett temperert, diktatorisk, nedlatende osv. I de fleste arbeidsmiljøer er det imidlertid like sannsynlig at du finner tilfeller av at teammedlemmer oppfører seg på lignende måte. Og når de gjør det, legger kollegene merke til hvordan det styres. Noen ledere konfronterer ikke dårlig oppførsel på grunn av en feiltolkning av tjenesteledelse. De er redde for å bruke sin strukturelle kraft. Men hvis de ikke gjør det, vil de snart få en negativ effekt på laget og kulturen.

Hvis denne beskrivelsen passer deg, må du forstå at strukturell kraft lar deg skifte frykt, og noen ganger er det nødvendig. Husk deg selv at du ikke burde være den redd. Personen som utviser dårlig oppførsel, bør være redd. Overfør frykten ved å fortelle dem hva konsekvensene er hvis oppførselen deres fortsetter. Vær direkte, spesifikk og ikke hakk ord. Det bør gjøres privat, men atferdsendringen vil bli sett offentlig. Det er ikke en nyvunnet respekt for organisasjonen som vil endre deres oppførsel. Det skifter frykten fra deg til dem.

Del frykten din.

Noen ledere er redde for å opprøre teammedlemmene sine. Andre er redde for å vise noen svakhet i det hele tatt. For å skjule ufullkommenheter eller bekymringer, later disse lederne til å være uredde. De projiserer bildet som de er allvitende, og tror at vil få folk til å følge dem.

Det er problematisk når ledere ikke deler frykten med tilhengere. Når ledere ikke erkjenner at de trenger hjelp, er det ingen som hjelper dem. Som et resultat føler de seg isolert og misforstått. Dette øker saken fordi etter hvert hver leder snubler. Når de gjør det, vil de ikke bare slite med å håndtere ettervirkningene, teamet vil ikke forstå dem og heller ikke hva som forårsaket problemet.

Perfeksjon eksisterer ikke, og alle vet det. Hvis du prøver å fremstille perfekt lederskap, vil ikke teamet ditt tro helt på deg. Ikke vær redd for å vise ufullkommenhet. Det vil hjelpe folk å se seg selv i deg og forstå hva du står overfor. Dette trekker igjen folk til deg. Ledelse til tross for ufullkommenhet er et under som får langt mer tilhengerskap enn oppfylt perfeksjon.

Ansiktfrykt sammen.

Det eksisterer en kraftig, stille frykt som bor mellom jevnaldrende. Det forblir skjult, men du trenger bare å nevne “peer feedback” for å heve angstnivået til alle som er i høreværn. Plutselig blir frykt født.

De fleste verdsetter tilbakemeldinger, men de vet også at forhold er viktig. For å beholde freden, unngår kollegene å gi hverandre tilbakemelding, eller de fokuserer rett og slett på positive tilbakemeldinger - ingen av dem driver bedring. Jobben din er å lære dem at konstruktive tilbakemeldinger kanskje ikke føles bra, men det er bra.

Rollemodell hvordan du effektivt kan motta tilbakemelding ved å ha teamet ditt til å gi deg tilbakemelding i grupper. Bruk den muligheten til å demonstrere hvordan du lytter, absorberer og justerer. Gjør tilbakemelding til en normal del av enhver prosess som ansatte samarbeider, ikke bare gjennomgang av resultater. Hvis du har kapasitet, gi tilbakemeldingstrening for teamet ditt. Å gi tilbakemelding er vanskelig. Den frykten trenger ikke å forsvinne helt. Lær teamet ditt at tilbakemeldinger fra fagpersoner er bevis på en kollega som er villig til å møte en frykt for dem. Det vil styrke deres forhold og individene på hver side.

Frykt er en følelse som ikke er annerledes enn tristhet, glede eller sinne. Med mindre du vil kvitte deg med organisasjonen fra følelser helt, ikke antar at du kan bli kvitt den av frykt. For ofte prøver ledere å gjøre omgivelsene fri for frykt og bare absorbere det selv. For ofte benekter ledere dens eksistens og blir deretter overrasket over frukten den bærer.

Jobben din er ikke å absorbere frykt, eliminere den eller bygge videre på den. Jobben din er å kjenne stedene hvor frykt sannsynligvis vil dukke opp. Jobben din er å anerkjenne formålet. Og når frykten kommer, er jobben din å være forberedt.