Hvordan: utvide selskapet ditt innenfra

Fremme innenfra og øke fortjenesten. Det virker som en enkel ligning, spesielt etter et blikk på eksempler som Costco, som fyller 98 prosent av butikksjefstillinger fra organisasjonen og har en industriell lav omsetningsgrad på under 6 prosent etter det første året.

Mark Murphy, administrerende direktør i menneskelige ressursfirmaet Leadership IQ og forfatteren av Hundred Percenters: Challenge Your Ansays to Give It Your All, and They’ll Give You Even More, sier en forpliktelse til å presse ansatte opp virksomhetens matkjede og bygge ledere i selskapet er avgjørende for bunnlinjen.

"Du drar nytte av den akkumulerte kunnskapen ikke bare om produktene og tjenestene du tilbyr, men også av deres dype forståelse av selskapskulturen, hva som fungerer og hva som ikke gjør det, " sier Murphy. "Det er en enorm læringskurve du må investere i når du skal leie ny."

Det er mange andre fordeler med å kultivere lederskap fra organisasjonen din. For det første er det en mye lavere risiko for svikt eller utmattelse når folk i nye stillinger kommer innenfra. "Du vet allerede at denne personen har hatt suksess og jobber i teamet ditt, " sier Murphy. La oss vokse sammen kulturen sender også beskjeden om at hver enkelt arbeiders innsats teller, noteres og at de verdsettes på lang sikt. Dette skaper også et miljø som oppmuntrer til innovasjon og kreativitet. "Meldingen skal være at den beste ideen vinner, ikke at den eldste ideen vinner, " sier Murphy.

Her er noen måter å skape en kultur som produserer lojale, innovative og produktive ansatte:

• Gjør organisasjonen så flat som du kan. Ved å fjerne ledelsesnivåer mellom administrerende direktør og rang-and-file, er det lettere å dele mål, ideer og annen kommunikasjon, inkludert kritikk og ros.

• Gi mennesker frihet til å skape. Se på Googles 20 prosent-program, der ansatte blir oppfordret til å bruke en femtedel av arbeidstiden sin viet til et lidenskapsprosjekt - det er blitt kreditert at de inkuberer Gmail og AdSense, blant andre ekstremt lønnsomme produkter. "Filosofien er at når du gir de ansatte rom til å innovere i motsetning til bare å svare på kundens krav, kommer du på de virkelig gode ideene, " sier Murphy. "Det fjerner fest-eller-hungersnød tilnærming til utvikling."

• Gjør det til en meritokrati. Når du blir møtt med en spesifikk bedriftsutfordring, sett den foran hele organisasjonen. Den beste ideen vinner, uansett hvem som kommer på den.

• Styrke ansatte. For å ta de gode ideene til markedet, må ansatte vite at de har ressurser og frihet til å se dem gjennom.

• Lag en forbedringskultur. Hold månedlige møter der alle ansatte blir spurt: "Hva forbedret du mest den siste måneden?", Samt "Hva vil du forbedre den kommende måneden?"

• Leie for kulturform og vekstpotensial. Murphy anbefaler intervjuspørsmålet: “Fortell meg om en tid du sto overfor en oppgave du ikke visste hvordan du skulle gjøre. Hvordan reagerte du? ”Dette hjelper deg med å identifisere ikke bare innovative tenkere, men selvstyrte elever.

• Brann effektivt. Murphy advarer sterkt mot å forvirre lang levetid med suksess. "Oppsigelse tilsvarer ikke nødvendigvis kulturell passform, " sier han. Undersøk om en ansatt blir forfremmet av gale grunner: Ønsker ikke den nåværende lederen å takle henne lenger? Er den ansatte en “talentterror” - noen med utmerkede harde ferdigheter som er en dårlig kulturell passform for en organisasjon? Å promotere eller til og med beholde disse menneskene kan være en giftig kraft i din bedrift, da det sender meldingen til andre arbeidere at dårlig oppførsel er akseptabel.

Dan Price

administrerende direktør

Firma: Gravity Payments, et betalingsbehandlingsfirma med base i Seattle som tilbyr systemer for små bedrifter over hele landet for å godta kredittkortbetalinger effektivt

Taktikk: Gravity Payments ansetter potensiale, engasjerer alle ansatte i et formelt mentorprogram og fyller alle lederstillinger innenfra.

Resultater: I dag har selskapet mer enn 100 ansatte og nesten 12 000 kunder, og store selskaper prøver ofte å tappe Gravity-ansatte.

Vi startet for snart 11 år siden, og hver gang vi hadde litt ekstra kontantstrøm, ansatt jeg noen. Vi hadde ikke råd til mennesker med store CV, så jeg fant noen som kunne lære og vokse, men som trengte utvikling.

Fra begynnelsen har jeg hatt to hovedfilosofier: For det første jobber vi for den lille fyren, eieren av småbedrifter som går opp mot store utfordringer. Det andre er at hver ansatt er sin egen administrerende direktør. Dette gir mennesker mulighet til å ta beslutninger og være proaktive på måter som påvirker selskapet og deres karrierer.

Å være administrerende direktører betyr også at ansatte må ta ansvar på måter de ellers ikke har hatt. Det kan skape mye stress. For et halvt år siden klarte ikke en ansatt å gjøre det rette tilsynet da nettstedet vårt ble overført fra en leverandør til en annen, og nettstedet vårt var nede i tre dager. Det var veldig viktig at vi ikke kunne kommunisere direkte med kundene våre - første gang det noensinne skjedde. Jeg satte meg sammen med den ansatte og ba ham estimere de økonomiske kostnadene for feilen for selskapet og kundene våre. Han estimerte riktig at det var en sum lik tre ganger hans årslønn. Jeg forklarte at dette var en enorm feil, men det var en investering selskapet gjorde i utviklingen hans, og jeg forventet at han ville tjene tilbake investeringen for hele organisasjonen og våre kunder.

Han fortsatte med å snu situasjonen og ble en skikkelig superstjerne. Han suste etter nye kunder fra sitt personlige nettverk og hjalp til med å slå sammen to avdelinger som dupliserte oppgaver. Nylig ba han om å ansette en ansatt, noe som vil gjøre ham enda mer effektiv og nå en leder. Så følelsesmessig smertefullt som den opplevelsen var, var det riktig å gjøre for å stå bak ham og utvikle ham til en leder.

Jenny Vance

President

Firma: LeadJen, et databasedrevet B2B-ledningsgenerasjonsfirma

Taktikk: Skape muligheter for enhver arbeider for å vise frem lederegenskaper; vise universell støtte til enkeltmenneskers mål.

Resultater: Med 60 ansatte regnes det 10 år gamle selskapet som en ledende i sin bransje.

Selskapets salgsprosess er veldig kompleks, noe som gjør ansattes levetid virkelig viktig. Hvis vi har nye mennesker i forskjellige roller hver uke, kompromitterer det virkelig klientforhold.

Vi sender en melding til alle ansatte om at vi ønsker at de skal lykkes, periode. Dette kan bety å utvikle seg i selskapet eller hjelpe dem med å søke sine mål utenfor organisasjonen.

Hvert kvartal velger vi et samfunnsprosjekt. Disse har inkludert programmer som støtter bolig for de fattige, blodstasjoner og innsamling av skolemateriell til trengende barn. Alle ansatte oppfordres til å sende inn et prosjekt som vi skal takle, og alle stemmer. Idéinnlederen er da ansvarlig for å organisere vårt engasjement. Dette skaper en flott mulighet for folk til å vise frem sitt ledertalent.

Noen ganger har ansatte karriereambisjoner som helt klart faller utenfor selskapet vårt. En mangeårig salgsansatt var en virkelig god arbeider, men ønsket en ny utfordring. Så han søkte om en markedsføringsstilling som vi postet. Vi satte oss ned og gjorde en ferdighetsevaluering og bestemte at det ikke var en god match, men det hjalp ham å fokusere energien sin til en tidligere lidenskap, som var sykepleie. Gjennom flere år støttet vi ham med deltid og kontraktsarbeid da han gikk tilbake til skolen for å få en sykepleiergrad.

Andre kraftige verktøy er våre kvartalsstyremøter og ansattes møter. På hvert av disse møtene presenterer teamledere forretningsresultatene de prøver å lage og hvilke taktikker de bruker. Vi har gjort dette i to år, og det har hatt stor innvirkning på hvordan ansatte tenker på rollene sine i selskapet og hvilken innvirkning de kan gjøre.

Jeremy Young

administrerende direktør

Firma: Tanga.com, et daglig tilbudsside

Taktikk: Vis klarhet i ledelse ved å gjøre mål eksplisitte, gi selskapets 40 ansatte makten til å gjøre viktige endringer og ansette for kultur.

Resultater: Siden 2011 har selskapet vokst over 58 prosent per år og er i rute for 50 prosent vekst i 2014.

For å utvikle ledere innenfra, må du selv være en sterk leder. Sett deg klare mål.

Ved et nylig tilbaketrukket selskap over hele verden la jeg ut et mål om å redusere tiden vi tar for å svare på kunder. Det hadde tatt en dag eller to, og jeg ville piske det ned i løpet av en time. Jeg sa til folket vårt, “Jeg vet ikke hvordan de skal gjøre det, men innen seks måneder må vi få dette til å skje.” Så lot jeg dem ta det derfra. Dette styrket folket vårt til å innovere. I løpet av bare tre uker hadde vi ansatt en ny person og promotert en annen, og senket responstidene til 1, 5 time.

En annen gang sa jeg at vi trengte flere beregninger for å analysere selskapet, og noen vi nylig hadde ansatt i regnskap gikk raskt opp for å lage dette fantastiske dashbordet som fullstendig endret hvordan vi driver selskapet. Han fikk en forfremmelse og muligheten til å ansette noen, noe som gjorde ham til leder.

Noe av det viktigste vi gjør er å ansette for kultur i mange av våre stillinger i stedet for å fokusere på harde ferdigheter. En av våre stjerneansatte ble ansatt som 19-åring for å pakke inn produkter på lageret vårt. Han var en hardtarbeider og en rask lærer, og alle elsket å jobbe med ham. Han ble deretter forfremmet til en jobb med å plassere produkter på nettet, og derfra ble han igjen forfremmet til å jobbe side om side med meg på et team på seks som grensesnitt direkte med leverandører til kildeprodukter. Alt dette skjedde i løpet av tre år.

Denne typen personlighet og kulturelle passform er så viktig for at vi skal lykkes. Alle må være forpliktet til å utvikle god kundeservice og sterke leverandørforhold. Vi har leverandører som valgte å samarbeide med oss ​​over våre mye større konkurrenter på grunn av disse nære personlige forholdene. Ingenting av dette ville være mulig hvis det ikke var for hver ansattes evne til å ta ansvar og gjøre reelle endringer hver dag.

Bruk fire veiledende prinsipper for å hjelpe deg med å gjøre de rette grepene for å holde på de mest talentfulle ansatte.