Hvordan finne formål utenfor organisasjonen

Når tusenårsmedlemmer kommer inn i arbeidsstyrken, forlater de stadig mer rollen som ansatt og velger i stedet å leve i en konstant oppstartstilstand. Fra og med 2009 regnet mer enn 17 prosent av de 14 millioner selvstendig næringsdrivende i USA seg som uavhengige entreprenører eller frilansere, og konsentrerte seg mye om salg, IT, kreative tjenester, markedsføring og drift.

Når jeg skriver i boka mi, The Purpose Economy, driver vårt ønske om større frihet og formål med å velge arbeid dette skiftet. Millennials ønsker å få betalt det de er verdt, men de verdsetter ting som å velge sine klienter, fleksible timer og store fordeler mer enn størrelsen på lønnsslippet.

Fabio Rosati, administrerende direktør i Elance, som forbinder frilansere med arbeid, har sett fremveksten av denne bevegelsen fra første hånd. Det er mange fordeler med frilansarbeid, men i kjernen ser Fabio stasjonen for mening. Fabio er oppvokst i Italia, og liker å sammenligne frilansbevegelsen med renessansen. De fleste frilansere er en slags kunstnere, spesialister på håndverket deres. Etter å ha utviklet dette talentet på egenhånd, krever de ikke giring av et selskap, eller et avlukke og et skrivebord; de blomstrer uten dem. Som kunstnere i renessanse i Firenze, påpeker han, må de selge kunsten sin og opprettholde en portefølje av klienter som subsidierer håndverket deres.

Det er selvfølgelig mange mennesker som har blitt frilansere av nødvendighet, spesielt i kjølvannet av finanskrisen. Men for de som har kommet til frilans utenfor valg, har de gjort det i stor grad ut fra ønsket om å få mer kontroll over deres skjebne, og i sin tur, deres kilde til formål. På spørsmål om de foretrekker et mer tradisjonelt arbeidsmiljø, indikerte færre enn en av ti uavhengige entreprenører at de foretrekker å gå tilbake til en tradisjonell arbeidsordning. Elance refererer til skiftet til frilans som “arbeid annerledes”, og opplever at så mange har valgt frilansveien fordi de blir avskrekket av strukturene i selskapslivet.

Fabio ser også at frilansere ofte blir drevet av tilfredsheten med å hjelpe andre med å håndtere direkte med sine klienter. De tar stor tilfredshet fra å hjelpe andre, enten det er en gründer som prøver å realisere visjonen hennes eller noen i et selskap som umulig kan følge med på arbeidsomfanget som så mange nå forventes å takle. De liker også å hjelpe hverandre, og i økende grad samles de og jobber i løse konfigurasjoner for å samle talentene sine.

Synthesis Corporation, drevet av min venn Ari Wallach, har laget en ny modell for orkestrering av rådgivning. Han samarbeider med store organisasjoner inkludert CNN, utenriksdepartementet og National Resources Defense Council om deres strategier, alle sammen med en stab av en - seg selv. Ari har gjort det til sin virksomhet å kjenne de beste frilanserne der ute og samarbeide med dem for å styre prosjekter som tradisjonelt vil kreve store firmaer. Aris modell er den nye modellen for profesjonelle tjenester. Folk lager ikke en ny versjon av Bain eller McKinsey; de jobber på egen hånd og lærer å bygge et nettverk av frilansere for å støtte dem.

Flere skaper "porteføljekarrierer" der de lager sine egne jobber. Etter hvert som tusenårene har kommet inn i yrkeslivet, har det dukket opp en ny type arbeidsstyrke der flertallet ikke vil ha en tradisjonell karriere eller jobbe for ett selskap i lange strekninger. Disse spesialdrevne fagpersonene er stort sett ikke koblet fra selskaper og fokuserer mer på å gjøre arbeid de har en lidenskap for. På denne måten er de mer som sine egne organisasjoner, blir ansatt for prosjekter, men i kjernen forblir uavhengige.

Frilansere søker friheten til å gjøre sitt eget arbeid og kontrollere banen til karrieren. De lager liv som integrerer arbeidet deres, ikke omvendt. Deres gründerånd og oppstartsmentalitet skaper potensialet for dem å trives. Som Reid Hoffman, medgründer av LinkedIn, skriver i The Start-up of You, tenker vi stadig mer på våre karrierer og ser på oss selv som startups, som selger vår tid, talent og nettverk.

Denne skiftende arbeidsidentiteten endrer noen av de mest grunnleggende forutsetningene for arbeidsplassledelse. For en organisasjon i Purpose Economy er definisjonen av talent utrolig bred. Det inkluderer tradisjonelle ansatte, men det inkluderer også frilansere, frivillige og brukere. Å bygge en blomstrende organisasjon betyr å kunne vite når man skal engasjere hver av disse gruppene for å få jobben gjort, samtidig som man bygger en lidenskapelig og spenstig kultur som ikke er begrenset til selskapets fire vegger.