Hvordan utvikle en leders tankesett

Jeg er oppvokst i en stabil middelklassefamilie i sentrum av Florida. Min bror og jeg syklet på sykler til skolen, dro til kirken på søndager og ble tøffe i senga klokken 19.30 skarpt. Vi førte et rutinemessig, forutsigbart liv, og jeg vokste opp med å tro at alle levde på denne måten. Jeg ble også lært til å tro noen spesifikke ting om livet, mest minneverdig at visse mennesker alltid forteller sannheten og alltid har rett: foreldre, politi og prester.

UH oh.

Forteller foreldre alltid sannheten? Nei. Gjør politifolk? Dessverre er det ikke tilfelle. Er alle prester pålitelige? Forferdelig ikke.

Dette var et begrenset paradigme, eller tankesett. Paradigmer er linsene som vi ser på verden gjennom, basert på hvordan vi ble oppdratt, indoktrinert og trent for å se alt foran oss. Vi bruker alle disse metaforiske glassparene, og de varierer i nøyaktighet. De kan være riktig resept eller litt av. I noen tilfeller kan du ha en metaforisk grå stær.

Det meste er tankene våre ubevisste eller underbevisste. Ingen av oss (forhåpentligvis) stilte ut om morgenen for å ha skjevheter eller fordommer, men hver og en av oss har dem dypt inngrodd i oss fra våre opplevelser mens vi ble oppdratt. Vi er ofte ikke engang klar over dem eller deres pågående virkning - negativ og positiv.

Med “foreldre, politi og prester” -paradigme, trengte jeg heldigvis ikke å prøve det. Jeg var generelt omgitt av gode eksempler på alle tre, men hvis jeg ikke hadde vært så heldig, kunne dette paradigmet ha forårsaket alvorlig skade. Som det var, var jeg ikke klar over at foreldre faktisk var virkelige mennesker med feil og svakheter før i midten av tjueårene.

Og det var ikke før jeg var i trettiårene at jeg forsto at ledere er mennesker også - at de ikke tar alle de rette beslutningene eller har alle de rette svarene.

Jobben din som leder er å kontinuerlig vurdere paradigmene dine for kjøp og sikre at de reflekterer virkeligheten. Så spør deg selv hva du tror om ledelse, teamet ditt og deg selv. Kanskje tror du at kollegene som tenker som deg er "høye potensialer" og at de ikke utfordrer deg. Kanskje tror du at du ikke egentlig er ledermateriell, og en dag vil alle finne ut av det.

Se-Do-Get-syklusen

Jeg gikk en gang på ski med en god venn på Snowbird, et populært feriested i Utah. Selv om hun aldri hadde gått nedover noe brattere enn en bunnhelling, overbeviste jeg henne på en eller annen måte om at hun kunne takle Black Diamond-løpet. “Kom igjen, kom, kom igjen!” Jeg oppfordret henne. “Ingen problem. Svart diamant! Woo-hoo! ”Og etter å ha lokket henne til toppen, ga jeg henne en oppmuntrende skyve.

Hun ble tatt ned på en båre.

Forferdet, innså jeg nylig at jeg gjør dette i lederrollen min også. (Og ikke bekymre deg, min venn ble ikke alvorlig skadet og hoppet tilbake, ikke verre for slitasjen, selv om hun aldri har gått på ski igjen, i hvert fall med meg.) Mens mange ledere mangler tillit til folket og tamper dem ned, Det motsatte: Jeg tror alle kan gjøre hva som helst hvis jeg bare gir nok oppmuntring. Jeg maler visjonen og skaper spenning - hva enn det trengs for å inspirere dem til min grad av tillit til dem. Min intensjon er å hjelpe mennesker med å oppnå sitt fulle potensiale. . . og hvem bryr seg om de er enige?

Noen ganger fungerer dette paradigmet. Men noen ganger lokker jeg tilfeldigvis folk til forferdelige Black Diamond-opplevelser i stedet. “Nei, du kan faktisk gjøre dette. Det er lett. Det er bare en tale til to tusen mennesker. Det går bra. "

Når jeg setter folk i jobber, tildeler dem til nye territorier eller land, setter dem på scener foran to tusen mennesker, og inngår høyrelønende konsulentjobber for dem, er innsatsen høy. I verste fall kan dette paradigmet ødelegge folks fortrolighet, omdømme og til og med karrierer, hvis vi ikke er på linje.

Jeg trenger ofte å tenke nytt på tilnærmingen min og huske noe vi lærer på FranklinCovey: See-Do-Get-syklusen. Det er roten til reell atferdsendring. Når du utfordrer tankesettet ditt (tøft arbeid, forresten) kan du gjøre varige endringer i handlingene dine og resultatene dine.

For best å forstå denne syklusen, la oss begynne med ønsket resultat, "Få" delen av syklusen. Vi har alle forskjellige utfall vi prøver å oppnå: forbedret helse, meningsfulle forhold, økonomisk stabilitet, innflytelse i våre samfunn og karrierer - så vel som kortsiktige resultater vi ønsker fra vår dag, møte eller prosjekt.

Det som driver disse resultatene (Get) er vår atferd, “Gjør” i denne syklusen. Det er slik vi handler. Hvis vi ønsker å fullføre en rapport innen fristen, må vi oppføre oss på en viss måte i løpet av dagen: sjekk med finansavdelingen om resultatet for forrige kvartal, motstå distraksjoner osv. Hvis vi ønsker å bygge rapport med vår medarbeidere, kan vi invitere dem til lunsj. Hvis vi vil spikre presentasjonen vår, øver vi den igjen og igjen. Du får poenget.

De fleste ser at atferd og resultater henger sammen: det vi gjør driver det vi får . Det er ikke et epifanie.

Dette er hva jeg tror de fleste ikke setter pris på: det første avgjørende trinnet, "Se." Dette betyr at utover vår oppførsel blir resultatene våre påvirket av vår tankegang.

Hvordan vi ser ting påvirker atferden vår, noe som igjen påvirker resultatene våre.

Paradigme. Oppførsel.

Resultat. Se. Gjøre. Få.

Hør utdraget her!

Hvis du ønsker å få kortsiktige resultater, endre atferden din. Du slutter å røyke - til en anspent dag på jobb. Du vil våkne klokken 05 av ren viljestyrke - en gang, og deretter trykke på slumre resten av uken. Du slutter å banne - til du blir avskåret i trafikken. Atferdsendringer vil bare gi deg en midlertidig løsning.

Som Dr. Stephen R. Covey lærte, må du utfordre tankesettet ditt hvis du vil endre resultatene dine fundamentalt, hvis du vil ha bærekraftig langsiktig.

Etter å ha identifisert mitt “Black Diamond” -paradigme, var jeg ikke fornøyd med det. Noen ganger fungerer det, men ikke ofte nok - og min venn som hengte opp skiene, fikk meg til å tenke nytt på det. Jeg revurderte mitt paradigme om å stille mennesker opp for suksess (se). I stedet for å stole på woo-hoos og entusiasme, hjelper jeg teammedlemmene mine med å utvikle ferdighetene sine. . . etter å ha gitt dem en sjanse til å velge bort mine store planer (Do). Som et resultat har jeg lært å dyrke folk som faktisk er villige og klare (Get), og heldigvis redusert antall mennesker jeg skyver ned bakkene.

Fra individuell bidragsyter til leder

Hva tennis vinner på gress og leire, betyr ikke alltid asfalt. Når du vinner Wimbledon, forventer du ikke at coachens første samtale skal være: “Gratulerer, du vant på gress! Men nå kommer det til å ta en helt annen tilnærming for å vinne på asfalt. ”Du regner med å bli oversvømmet med utmerkelser; i stedet får du et ego-klyster. Verden av profesjonell tennis er full av eksperter som ikke var i stand til å overføre sitt overlegne spill fra en overflate til en annen.

På samme måte kan jeg ikke forestille meg at de fleste høytpresterende, drevne mennesker som blir forfremmet til ledelse, innser at de nå må endre tilnærmingen deres. Men mange av paradigmene som fikk deg forfremmet, vil ikke gjøre deg vellykket som leder. Du er kanskje klar over Gallups bestselgende bok No w , Discover Y our Strengths . En påfølgende bok, Dis cover Your Sales Strengths, fremhevet conundrum som høyproduserende selgere møter når de blir "belønnet" med en kampanje for å bli salgsleder. Styrken de perfeksjonerte som individuell selger inkluderte ofte en sterk følelse av konkurranse, et behov for individuell anerkjennelse og berømmelse, og noen ganger en null-sum-spill mentalitet - jeg vinner; de taper . Flott å vinne på resultattavlen for salg, ikke så bra for å pleie, coache og lede teamet ditt (som i de menneskene som kan ha vært jevnaldrende i går).

På tvers av de fleste yrker eksisterer denne farlige klyngen: lærer til rektor, server til restaurantsjef, lege til sjef for medisin. Eller som den bestselgende boken av Marshall Goldsmith uttaler: What Got You Here W on ' t Get You There . I utgangspunktet vil det å bli leder kreve at du slipper noen av ferdighetene og tankene som gjorde at du lyktes som individuell bidragsyter.

I de beste verdener ville lederen din sette deg ned, snakke om styrkene dine og hvorfor du ble forfremmet, og deretter forklare hva du trenger å gjøre annerledes fremover. Hvis du ikke får tilbakemeldinger, har du denne boken. Vi vil introdusere hver av praksisene med en nøkkel tankeskift som ledere må gjøre for å oppnå resultater. Sirkel som en har en tendens til å beskrive deg på dette tidspunktet. (Vet ikke det? Spør teamet ditt - de vil definitivt ha en mening.)

Øv 1 Mindset Shift

Jeg har en gang jobbet med en selger, som har satt opp plate, Carolyn. Da en salgssjef-stilling åpnet seg, var det en no-brainer å promotere henne. Alle antok at hun sømløst ville gå over fra å treffe - og ofte overskride - nummeret sitt kvart etter kvart til å hjelpe det nye teamet sitt med å gjøre det samme.

Det skjedde ikke. I stedet, hvis selgerne hennes vaklet under et kundemøte, ville Carolyn slynge seg inn og bruke hennes ekstraordinære salgskompetanse for å avslutte avtalen. Hun trodde hun reddet dagen. Det var hun, men bare den dagen. Hennes team utviklet ikke sine egne salgskompetanse fordi Carolyn ikke ville la dem gjøre feil og komme seg etter dem. Dette er en vanlig feil for nye ledere: å stole på dine individuelle bidragsyterferdigheter - og gjøre alt selv så snart det er et problem - i stedet for å hjelpe teamet ditt med å løse problemet og lære. I prosessen mister du det nye teamets tillit. Carolyn var så fokusert på å hjelpe til med å få salget, det hun visste at hun var flink til og kunne gjøre, at hun mistet synet på en kritisk virkelighet: den nye rollen hennes handlet ikke lenger om at hun slo tallet - det var for å få teamet hennes til å treffe Nummer.

Hva om Carolyn ikke reddet dagen under salgsmøter? Ja, teamet hennes ville gjøre feil. Noen avtaler kan ikke stenge. Men teamet hennes ville lære av disse feilene, spesielt hvis hun fulgte opp med tilbakemeldinger og coaching, og de sannsynligvis ville fått bedre resultater i fremtiden. Like viktig ville hun vise at hun stolte på teamet sitt, i stedet for å behandle dem som rookies som trengte håndholding. Resultatet ville være savvier, mer dyktige og selvsikre selgere som samlet møtte antallet (og ikke var avhengige av at en person reddet dagen hver gang).

Når du blir leder, må definisjonen av resultater endres. Du må se dem annerledes. Da du var en individuell bidragsyter, var resultatene arbeidet du gjorde. Men nå er du en leder på første nivå, så du eier resultatene fra alle på laget ditt. Den første jobben din er ikke å få resultater alene, men med og gjennom andre. Du er fortsatt ansvarlig for dine personlige leveranser, men de tar baksetet for å sikre at dine direkte rapporter treffer deres, mens menneskene på teamet ditt vokser, lærer og til og med blir ledere selv. Med andre ord: folket ditt er resultatene dine.

Hvis du har en felles tankegang om å oppnå resultater på egen hånd, er det viktig å akseptere en gang for alle at arbeidet ditt ikke bare handler om deg; det handler om dem. Det er på tide å gi slipp på tidligere suksesser. Du tjente lederstolen fordi du presterte på et overordnet nivå. Ta en seiersrunde. Nå, la det hele gå og fokusere på jobben fremover.

Scott Jeffrey Miller
+ innlegg
Scott Miller inngår sitt 23. år med FranklinCovey Co. og fungerer som konserndirektør for tankelederskap. I sine tidligere roller som konserndirektør for forretningsutvikling og Chief Marketing Officer, hjalp Scott med å lede den globale transformasjonen av FranklinCoveys merkevare for å matche transformasjonen av selskapet selv. Før det, som daglig leder for klientfasiliteringstjenester, jobbet Scott sammen med tusenvis av klienter og klientfasilitatorer i mange markeder i over 30 land. Han har presentert for hundrevis av publikum i alle bransjer, og elsker å dele sin unike reise som en ufiltrert leder som trives i dagens høyt filtrerte bedriftskultur.
Miller er også verten for FranklinCovey sponset FranklinCovey On Leadership With Scott Miller, en ukentlig ledelse-webcast, podcast og nyhetsbrev som inneholder intervjuer med anerkjente forretningsmenn, forfattere og tankeledere. Han er også vertskap for det ukentlige radioprogrammet og podcasten, Great Life Great Career With Scott Miller på iHeartRadios KNRS 105.9 og er ledende spaltist for Inc.
Scott Jeffrey Miller https://www.success.com/author/scott-jeffrey-miller/ Hvor effektive ledere skaper en inspirerende visjon
Todd Davis
+ innlegg
Todd Davis er forfatteren av Get Better: 15 Proven Practices to Build Effective Relationships at Work . Han er også medforfatter av Talent Unleashed: 3 Leadership Conversations to Ignite the Unlimited Potential in People . Davis har over 30 års erfaring innen menneskelige ressurser, talentutvikling, rekruttering av ledere, salg og markedsføring. Han har vært sammen med FranklinCovey i over 20 år, og fungerer i dag som sjef for offiserer og konserndirektør. Han er ansvarlig for FranklinCoveys globale talentutvikling i over 40 kontorer som når 160 land. I over 25 år har Davis levert en rekke hovedadresser og taler på ledende konferanser for næringsliv, industri og forening. Temaene hans inkluderer ledelse, personlig og mellommenneskelig effektivitet, ansattes engasjement, talentledelse, endringsledelse og bygge vinnende kulturer. Davis har også sittet i HR.coms rådgivende styre for Institute of Human Resources og er medlem av Association for Talent Development (ATD) og Society for Human Resource Management (SHRM).
Todd Davis https://www.success.com/author/todd-davis/ 6 trinn for å endre dine selvbegrensende oppfatninger
Todd Davis https://www.success.com/author/todd-davis/ Slik holder du deg positiv på en regnfull dag
Todd Davis https://www.success.com/author/todd-davis/ Det mest kraftfulle verktøyet vi har er påvirkning; Slik gjør du det