Hvordan lage: strategiske partnerskap

Formelen for et vellykket strategisk partnerskap kan virke enkelt: 1 + 1 = 3. Partnerskap er faktisk en bevist måte å øke bunnlinjen. American Express undersøkte små bedrifter i offentlige kontrakter og fant ut at de som gikk sammen, vant 54 prosent flere prime kontrakter enn gjennomsnittet.

Men å skape effektive allianser er ikke alltid så lett. Partnerskap som har gått galt kan føre til frustrasjon, økonomiske tap og til og med rettssaker, sier David Gage, medgründer av forretningsformidlingsfirmaet BMC Associates, og forfatter av The Partnership Charter: How To Start Out Right With Your New Business Partnership (eller Fix The One Du er med). "Folk liker å sitere Don Corleone fra The Godfather, når han sier: 'Det er forretningsmessig, ikke personlig, '" sier Gage. "Men alt med partnerskap er både personlig og forretningsmessig." Det er viktig å ta hensyn til de forretningsmessige forholdene som er tilgjengelige sammen med deres juridiske aspekter og personligheter, legger han til.

Vurder disse trinnene før du oppretter en strategisk allianse med en partner:

• Vurdere alle aspekter av virksomheten din og identifiser områder med vekstpotensial.

• Finn ut hva du gjør best - og hvor du trenger hjelp. Partnere bør utfylle hverandre, sier Denise Rodriguez-Lopez, en American Express OPEN-rådgiver, som konsulterer små bedrifter om partnerskap. "Målet er å øke kapasiteten - enten ved å tilby nye produkter eller tjenester, utvide kapasiteten eller geografisk, eller kryssfremmende, " sier Rodriguez-Lopez.

• Forsikre deg om at de to enhetene enkelt passer sammen for å betjene kunden bedre. "Det må være åpenbare synergier, " sier Rodriguez-Lopez. "Det er ikke ulovlig for et informasjonsteknologifirma og et vaktmestervirksomhet å danne et partnerskap, men hvor mange muligheter vil det skape?"

• Vet den potensielle partneren for å sørge for at de har solid økonomi og meritliste som en pålitelig og etisk virksomhet. "Gjør det eksplisitt at du vil lære alt du kan om dem i kort rekkefølge, " sier Gage. "Ring deretter opp tidligere samarbeidspartnere, arbeidsgivere og ansatte."

• Deler organisasjonen verdiene dine?

• Etter å ha leksene, gå med tarmen, sier Rodriguez-Lopez.

• Få det skriftlig.

Strategiske partners skriftlige avtaler bør dekke disse punktene:

• Hvem gjør hva? Vær spesifikk.

• Hvem vil være kundens kontaktperson? "Klienter trenger å vite hvem de vil gjøre med, " sier Rodriguez-Lopez.

• Hvis penger vil bytte hender, må et system defineres.

• Lag retningslinjer for at en ny innovasjon stammer fra partnerskapet. Hvem vil eie denne immaterielle eiendommen?

• Etablere en prøveperiode for ordningen med definerte innsjekkingsdatoer.

• Lag en meklingsplan eller en strategi for å oppløse partnerskapet i tilfelle avtalen går sørover.

Jennifer Schaus, rektor

Firma: Jennifer Schaus & Associates, et offentlig konsulentkonsulentnettverk
Strategisk partnerskapsfilosofi: Juster konsulenter med forskjellige spesialiteter for å betjene kunder bedre og øke alles topplinje.
Bevis for at det fungerer: Schaus fortjeneste har vokst med 15 prosent det siste året som et resultat av hennes partnerskap.

Da jeg begynte som myndighetskontraktkonsulent for syv år siden, ville jeg akseptere alle slags rådgivning: salg og markedsføring, sertifisering, forretningsutvikling og kontrakter. Jeg kunne utføre alt dette arbeidet, men jeg fant ut at mitt fokus og tidsstyring led under det at hvert statlig organ jobbet på en annen måte, og hver slags rådgivning krevde forskjellige ferdigheter. Jeg skjønte at det var mer fornuftig å fokusere på ett aspekt av denne bransjen, men jeg ønsket fortsatt å betjene alle mine kunders behov.

I løpet av de siste fire årene har jeg opprettet en allianse av ti offentlige entreprenører med en rekke spesialiteter, og jeg kan fokusere på min ekspertise, som er konsulentarbeid for offentlige kontraktpapirer. Når en klient kommer til meg og ber om en tjeneste utenfor mitt fokusområde, henviser jeg dem til en av partnerne mine, som jeg har et forhåndsforhandlet henvisningsgebyr med. Noen ganger signerer jeg en kontrakt som krever at jeg ansetter en annen konsulent i tillegg til arbeidet jeg gir, og jeg betaler den partneren som 1099-ansatt. Jeg tjener fortjeneste på partnerens tjenester ved å merke det opp. I dag passerer jeg mellom 35 og 40 prosent av arbeidet som kommer min vei.

Samarbeidspartnerne mine er mennesker jeg møter gjennom nettverksarrangementer eller gjennom entreprenørsamfunnet i Washington, DC, som er små nok til at du kan spørre rundt og veterinere kvaliteten på arbeidet deres. Vi har skrevne avtaler, men dette er folk jeg kjenner og stoler på, folk jeg spiser lunsj med regelmessig, og avtalene våre er i ånden av "Jeg klør deg i ryggen hvis du klør i mine." Profiler deres er omtalt i selskapet mitt. nettside. Fordelen for meg er at jeg er mye lykkeligere og bruker energien min mye mer klokt siden jeg er fokusert på arbeid som jeg liker mest. Jeg vil bedre serviceklienter siden jeg ikke trenger å vende dem bort. I stedet, når de ber om tjenester som jeg ellers ikke vil kunne tilby, kan jeg si "ja" og tjene penger på dem.

Jeg kunne ha opprettet en virksomhet der jeg hadde ansatte og var involvert i å styre prosessen, men jeg ville aldri gjøre det. Dette gjør at jeg kan være involvert med kunder mens jeg gjør mine egne ting.

Mike Kilchenstein, grunnlegger, administrerende direktør

Firma: RAMP Sports-, ski- og snowboardprodusent
Strategisk partnerskapsfilosofi: Det sesongbaserte sportsvareselskapet fant et produkt å selge i høysesongen.
Bevis for at det fungerer: I nærheten av å oppfylle salgsmål i programmets første år.

I skibransjen er salget vanligvis 100 prosent i høysesongen og null prosent i lavsesongen. En annen stor ulempe i denne virksomheten er at du må permittere dine tekniske representanter som gir produktdemonstrasjoner og er en kritisk del av salgsprosessen. Dette betyr at mange gode representanter ofte ikke kommer tilbake neste sesong, noe som er veldig smerte.

For å bygge bro over dette sesongmessige gapet bestemte vi oss for å samarbeide med et paddleboard-selskap, som har sin bom om våren og sommeren. Stand-up paddleboards opplever eksplosiv vekst, og det er en iboende overlapping i forbrukerbasen for disse to sportene. Da jeg planla å finne en paddleboard-partner, lette jeg etter et selskap som delte selskapets verdier. Disse inkluderer å ha et grønt aspekt for selskapet, ettersom produktene våre er laget av bambus og grønn harpiks; vi har et resirkuleringsprogram for gamle ski, kjøper karbonforskyvning ved hvert kjøp og sender produkter i gjenbrukbare poser i stedet for papp. Vi ønsket også å samarbeide med et selskap som tilbyr interessant teknologi - en av funksjonene våre er ski designet for brukernes forskjellige størrelser og evner. Vi måtte også finne en partner som var villig til å jobbe innenfor vår detaljhandel-modell direkte, som ikke var lett å gjøre.

På et nasjonalt utendørs retailshow snakket jeg med dusinvis av paddleboard-selskaper, og C4 Waterman passet best. Teknologien er forskjellig fra noe annet på markedet, med paddleboards som er oppblåsbare og lett transportable, mens de fleste andre paddleboards er laget av glassfiber og må bæres på et bilstativ. De tilskriver også fire forretningsverdier - balanse, utholdenhet, styrke og tradisjon - som taler til den typen organisasjon det er og inkluderer bærekraftig praksis, inkludert bruk av bambus.

En kritisk komponent i samarbeidet vårt er C4s vilje til å tenke utenfor boksen. Dette inkluderte salg av produkter direkte på nettet, noe de ennå ikke hadde gjort. Vi ble enige om å selge C4s produkt til produsentens veiledende utsalgspris og krysspromovere de to selskapenes produkter ved å rabattere våre varer. Med hvert paddleboard-kjøp kan kundene våre kjøpe et par RAMP-ski til en rabattpris på $ 149 eller et snowboard for $ 99. Det er et stort insentiv for en produktkategori som normalt ikke er nedsatte. Målet vårt er å ha 25 prosent av salget vårt fra paddleboards, og vi anslås å treffe 20 prosent i år.

I tillegg til å flytte mer av produktene sine, drar C4 fordeler av eksponering gjennom selskapets tech rep-demonstrasjoner på Park City, Utah, reservoarer og gjennom vår markedsføringsinnsats, som er fokusert på store begivenheter som Bonnaroo musikkfestival, Dave Matthews konserter og ESPNs sommer X-spill.

C4 og jeg har en skriftlig avtale, men vi fikk ikke advokater involvert i å skrive den. Det er mer en håndtrykkavtale, og vi respekterer begge det den andre prøver å oppnå. Vi ba C4 om å donere premier for konkurranser, noe de vanligvis ikke gjør. Men de ble umiddelbart enige.

David St. James, direktør for kommersielt salg

Firma: 1-800-GOT-JUNK, søppelfjerningstjeneste
Strategisk partnerskapsfilosofi: Opprett allianser som gir gevinster for partneren, selskapet og kunden.
Bevis for at det fungerer: Tre til 5 prosent av inntektene genereres av allianser, en inntektsstrøm som vokser til det dobbelte for å tredoble frekvensen for annen virksomhet.

Strategiske partnerskap er så kritiske for suksessen vår at vi har en åtte manns avdeling for nasjonale kontoer og strategiske allianser. Vi samarbeider med rundt 30 selskaper. Omtrent halvparten av tiden henter vi telefonen og ringer selskaper vi tror vil gjøre gode partnere, og den andre halvparten av tiden henvender de seg til oss. Vi ser ut til å samarbeide med selskaper i verdensklasse i sin kategori, ettersom 1-800-GOT-JUNK er det største selskapet i sin kategori. De skal være transparente og åpne i samarbeidet med oss. Vi ser også etter avtaler som kan være til nytte for alle på kort og lang sikt.

Men hovedkriteriet er at kundene deres har et iboende behov for fjerning av søppel. For eksempel inkluderer langsiktige partnere
RE / MAX og Century 21, ettersom folk som selger hjemmene sine ofte trenger søppelfjerning for å få et bedre sted i hjemmet, og de som flytter vanligvis trenger å bli kvitt ubrukte ting. Disse kundene får rabatt på våre tjenester; agentene som går langs rabatten kan tilby sine kunder en bredere pakke med tjenester, da vi drar nytte av markedsføring og reklame. Vinn-vinn-vinn.

Et annet eksempel er AAA, som vi samarbeider med om å arrangere e-avfallshendelser på AAA-butikksteder, hvor folk kan slippe av med sin uønskede elektronikk, som vi resirkulerer på en grønn måte. Ingen penger skifter hender, men både AAA og 1-800-GOT-JUNK får økt eksponering på et arrangement som kommer miljøet og samfunnet til gode.

Ved oppstart av et partnerskap oppretter vi en skriftlig avtale som inkluderer en tidslinje med aktiviteter og kvartalsvise innsjekking. Dette har en tendens til å være veldig, veldig enkle planer, og ved hver innsjekking evaluerer vi hva som fungerer og hva vi kan forbedre. Vi legger ikke en sluttdato på disse planene; vi ser det som et vennskap for livet.

Et eksempel på et forhold som lyktes etter en finjustering, var vår avtale med minilagringsselskapet PODS. Opprinnelig gikk vi sammen om noen nettbaserte og nasjonale direkte markedsføringskampanjer, som ga minimale resultater. Ettersom vi begge er franchiseorganisasjoner, flyttet vi partnerskapene til et lokalt nivå - lokale 1-800-GOT-JUNK franchisetakere samarbeidet med lokale PODS-franchisetakere om messeinnsats og felles direktemailkampanjer. Det viste seg å være et stort symbiotisk forhold.

Disse alliansene er veldig viktige for vår virksomhet fordi de genererer mye gjentatt virksomhet og en større frekvens av bruk enn med andre kilder til ny virksomhet.