Hvordan det å bli en etterfølger gjorde meg til en bedre leder

Som merkevarestrateg, forfatter og offentlig foredragsholder er jeg avhengig av min stemme og historiefortellingsevne til å tjene til livets opphold. Jeg har observert at min mellommenneskelige kommunikasjonsstil er mindre en-til-en og mer kringkastet. Jeg kommer inn i et rom fullt av mennesker, plasserer meg direkte i sentrum og holder domstol. På en lederkonferanse med 10-timers dager med trening og intense strategiøkter for 1500 ledere og ansatte i en global organisasjon, mistet jeg stemmen … og samtidig fant jeg den. Underveis lærte jeg hvordan det å utvikle dype følelsesmessige forbindelser med enkeltpersoner og å praktisere kunsten å følge kan bidra til min vekst som leder.

Omtrent to dager inn på konferansen innrømmet jeg nederlag til et tilfelle av laryngitt som gjorde meg stum. Jeg kunne ikke snakke over en hvisking. Jeg bar rundt et håndskrevet skilt med navnet mitt, min rolle og hjembyen. Uten min stemme kunne jeg ikke lenger stole på det utadvendte venneligheten og evnen til å få en samtale mellom fremmede. Jeg kunne ikke løfte hånden for å stille spørsmål som får meg til å se smart ut for resten av rommet. Jeg kunne ikke komme med innsiktsfulle observasjoner som posisjonerer meg som ekspert på mitt felt. I stedet for oppmerksomhetssenteret, var jeg et publikummedlem og skjørtet i utkanten av samtalegrupper. I stedet for en foredragsholder var jeg lytter. I stedet for en leder, var jeg en følger.

Gjennom hele min karriere har ledere anerkjent meg for min brysk og direkte kommunikasjonsstil og tøffe, men rettferdige ledelsesmetoder, som kjennetegner det kineserne kaller den maskuline “yang” -siden av energien min. Imidlertid kommer overflod, følelsesmessig nærhet og pleie fra vår feminine “yin” -side. Mens jeg verdsetter disse egenskapene i mitt personlige liv, visste jeg aldri potensialet de kunne ha for meg i virksomheten.

Jeg lærte at mye av lederstilen min er basert på å være en helt og mate mitt eget ego. Og det har gått på bekostning av noen virkelig verdige forhold og ideer.

Under mitt utilsiktede stille tilbaketrekning møtte jeg ansikt til ansikt med fascinerende mennesker som jeg kanskje aldri har hatt en samtale med. Jeg hvisket i folks ører og trakk dem inn i mitt personlige rom slik at jeg kunne få poengene mine. Selv om jeg kunne høre dem fine, gjengjeldte mine nye bekjentskaper seg ved å lene seg inn og hviske i øret mitt, og danne øyeblikkelig intime bånd. Gjennom disse dype, en-til-en-samtalene, lærte jeg om andre administrerende direktørers gleder, frykt og sårbarheter. Jeg lyttet nøye til observasjonene deres om den vanvittige konferanseaktiviteten som foregikk rundt oss. Vi snakket om global politikk, ansatte, skatter, barna våre og forhold. Vi dannet obligasjoner som normalt tar forretningsfolk mange år å pleie. Jeg lyttet, jeg lærte, og jeg ble inspirert.

I omtrent fire dager praktiserte jeg en type ledelse som jeg vil kalle “tilhengerskap.” Forretningsverdenen har validert tvangen min til å snakke opp og påta meg ansvaret for strategiene og oppgavene som jeg uvitende trodde alle andre var ute av stand til. Som et resultat av mitt utrulige ønske om å hevde min autoritet over alt, savnet jeg det faktum at det er andre som er dyktige og som ønsker å eie og gjøre ting. De fleste av dem er smartere og bedre enn jeg.

I mitt liv som ekstrovert med en høy, selvsikker stemme og et sunt ego, gjorde jeg det meste av det å snakke - lukk av samtale tråder og ideer fra andre. Jeg lærte at mye av lederstilen min er basert på å være en helt og mate mitt eget ego. Og det har gått på bekostning av noen virkelig verdige forhold og ideer.

Relatert: Hvordan forhindre at jeg får det beste av deg

Jeg hadde to store erkjennelser fra stemmetapet mitt.

1. Min antagelse om at lederstaten er en ensom tilværelse er stort sett ukorrekt.

Det trenger det virkelig ikke være. Enhver ensomhet jeg har følt som leder har blitt selvpåført. Kommunikasjonsstilen for "holding court" har blokkert meg fra å utvikle viktige og meningsfulle forhold til andre mennesker (ansatte, kolleger, klienter, mentorer, venner) som har makt til å inspirere og gi meg næring på måter jeg aldri trodde var mulig.

2. Ingen kan (eller bør) lede hele tiden.

Følgere er den andre siden av ledelse. Følgere er evnen til å ta retning, å entusiastisk støtte et program, være en del av et team og å levere løfter. Begrepet følgeskip får ikke mye lufttid fordi det å være en følger ikke er morsomt eller sexy. De lærer det ikke på handelshøyskolen, og det er absolutt ikke trompet som en nøkkel til bærekraftig bedriftssuksess. Men etterfølgelse gir store belønninger. Å sitte tilbake og la andre dele ideene, strategiene og ansvaret for å utføre, lar kreativiteten blomstre og gjør at andre mennesker kan vokse som ledere selv.

Jeg har siden kommet tilbake til dagjobben og fått tilbake den talende stemmen. Jeg lar bevisst andre ta retten, selv om dette kan være veldig vanskelig for meg. Jeg lar andre snakke, og lytter aktivt og oppmerksomt. Jeg skreller av enkeltpersoner for å få kontakt med dem mer på en-til-en-basis, slik at jeg virkelig kan forstå hva som driver og skremmer dem. Det viktigste er kanskje at jeg lar andre gå opp for å ha ansvaret, sette stemmen og egoet mitt i sjakk, og ser en stor positiv innvirkning i virksomheten min.

Relatert: 9 personlighetstrekk av ideelle følgere