Slik gjør du det: bli tjenerleder

Å slippe rundt ansatte er så passé. Å utvikle mennesker, behandle dem med respekt, oppmuntre deres talenter og innspill - dette er trender som forskning har vist seg å bygge sterke selskaper og gi dem konkurransefortrinn. Servant ledelse - filosofien om å fokusere først på de ansattes og kunders behov - har vunnet popularitet de siste årene, med mange Fortune 500-firmaer som TDIndustries, Aflac og Synovus som abonnerer på prinsippene.

"Hvis du virkelig lytter til kollegene og finner ut hvordan du får dem det de trenger, vil de prestere på et høyere nivå, noe som forbedrer kundeopplevelsen, noe som påvirker forretningsresultatene, " sier Kent Keith, administrerende direktør i Greenleaf Center for Servant Leadership . Det Indianapolis-baserte senteret fremmer læren til Robert. K. Greenleaf, en pensjonert AT&T-leder som tegnet begrepet og grunnla senteret i 1964. "Verden blir stadig mer konkurransedyktig, og arbeidet som kreves for at bedriftene skal lykkes er mer kunnskapsbasert og avhenger av at ansatte er kreative og gjør gode vurderinger, Sier Keith. "Det er fornuftig å investere i voksende ansatte for å øke kapasiteten til et selskap."

Jim Hunter, en tjenestelederkonsulent og forfatteren av The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership, legger til at yngre ansatte ikke lenger nøler med å slutte i en utilfredsstillende jobb. "Hvis du er sjefen min, og du ikke får det jeg trenger, har jeg ingen problemer med å forlate og gå til Google, " sier Hunter.

Essensen av tjenesteledelse - tjener de ansatte først, og suksess med klienter vil følge - kan se ut til å være antitesen til moderne virksomhet. Røttene til filosofien er tusenvis av år gamle, med eksempler som går tilbake til det 4. århundre f.Kr. i India og Kina, så vel som i Det nye testamente og islamske tekster. I samtidens praksis betyr det aktivt å lytte til ansatte, behandle dem som mennesker med behov, interesser og svikt, og respektere deres roller i selskapet og verden.

Southwest Airlines tidligere administrerende direktør Herb Kelleher mente at selskapets flyvertinner var flyselskapets viktigste ledere fordi de hadde størst innvirkning på kundeopplevelsen. De som har fløyet flyselskapet, vet at sørvestlige flyvertinner er noen av de lykkeligste menneskene i lufta. Bedriftskulturen blir ofte identifisert som et eksempel på tjenesteledelse, sier Hunter, og selskapet er et av bransjens mest lønnsomme. "Testen for ekte ledelse er om ansatte forlater selskapet bedre enn da de kom dit, " sier Hunter. “Du vil at alle skal vokse og endre seg og forbedre seg. Det er den eneste måten bedriften din vil vokse og endre og forbedre. "

Dessverre har begrepet tjenesteledelse en tendens til å fremkalle filosofiske heftelser på høyt nivå med liten praktisk anvendelse. Advokater sier imidlertid at det er hverdagslige vaner som ledere kan innlemme i sine styringsrutiner som kan gi kraftige resultater.

►Listen. Vær oppmerksom på hvordan du samhandler i ansikt til ansikt-samtaler, store grupper og møter, råder Keith. Hvordan kommuniserer du med jevnaldrende, underordnede, leverandører og kunder? Hvor mye hører du egentlig hva de sier? Forstår du hva de trenger? Finn meningsfulle måter å invitere tilbakemeldinger og forslag fra ansatte, for eksempel fagfellevurderinger eller en idéboks.

►Appreciate. "I stedet for å prøve å fange folk som gjør ting galt, bør du endre holdningen din til å se etter folk som gjør ting riktig, " sier Hunter. Fortell dem om det både rutinemessig - som i årlige anmeldelser - og spontant.

►Respect. Behandler du assistenten den samme som den utøvende? Servitøren den samme som bankmannen? Lederen setter nivået av respekt i organisasjonen.

►Develop. Tilbyr du dine ansatte verktøyene for å bli de beste de kan være? Hva gir du når det gjelder trening, ny jobbutvikling, bokklubber eller andre personlige vekstverktøy? "Vektleggingen bør være på coaching i motsetning til å kontrollere, " sier Keith.

►Unleash. ”Folk har allerede kraft og energi. De kan bruke den eller ikke bruke den, sier Keith. “Hvordan kan du hjelpe dem med å utvikle det?” Fokuser på å desentralisere så mange beslutninger som mulig, slik at de ansatte kan bruke kraften fra sine erfaringer til å hjelpe selskapet. De med direkte kundekontakt bør være involvert i kundeservicepolitikk, og de som er i virksomhet bør ha et inntrykk over disse beslutningene. ”Alle dukker allerede opp og får betalt. Hvorfor vil du ikke at hver og en skal gi det største bidraget han eller hun kan gi? ”Spør Keith.

Førsteperson

Firma: Festival Foods, en kjede med 16 dagligvarebutikker med hovedkontor i Onalaska, Wis.

Kilde: Styreleder David Skogen

Tjenerfilosofi: Påminn mer enn å instruere.

Bevis for at det fungerer: Rutinemessige komplimenter fra kunder i ærefrykt for service, renslighet og butikkopplevelse

Vi mottok nylig et brev fra en kunde som komplimenter en 18 år gammel kontrollør som nonchalant ba baggeren om å bytte ut en liter jordbær da han la merke til et råttent bær mens han skannet kundens kjøp. Vi får så mange flere av disse brevene siden vi implementerte prinsipper for tjenere-ledelse, som har hjulpet oss å tiltrekke krem-ansatte - spesielt ungdomsskoleelevene. Kunder kan bare ikke tro opplevelsen de har i butikkene våre. Det er noe spesielt som skjer.

Vi har vært i virksomhet i 55 år, og etter at vi vedtok en tjener lederskapsfilosofi for 12 år siden - det var ikke slik at det var en forskjell på natt og dag - men det skjedde en holdningsendring fra: "Det er en privilegium å jobbe for oss og bare være takknemlig for at du har en jobb, ”for virkelig å tjene våre ansattes hjerter og sjeler. De vil virkelig jobbe her.

En ting som er en stor del av kulturen vår, er huddle-up. Hver morgen samles alle ansatte på hver avdeling - bakeriet eller deli eller meieri - foran seksjonene sine. Vi starter med forrige dags salg og hvordan de sammenligner seg med året før, hva som var annerledes og hva vi kan forvente fremover. Den andre delen av huddle-upen går rundt hornet og gir hver person en sjanse til å tilby noe. Noen kan komme med forslag til forbedring av en prosess, eller det kan være mer personlig. En mann ba nylig om bønner for sin far, som hadde åpen hjerteoperasjon.

Huddle-up oppmuntrer buy-in til suksessene våre og buy-in for problemløsning. Det åpner også kommunikasjonslinjene og skaper en atmosfære av åpenhet og teamarbeid.

Administrerende direktør setter tonen for virksomheten; det sildrer. Hvis jeg er i en butikk og ser et saft av druesaft, stopper jeg og mopper den opp. Jeg satte også tonen når det gjelder å ta opp problemer. I dag er jeg mye mindre redd for å forårsake friksjon. Det er en god virksomhet for en leder å henvende seg til en advokatfullmektig og si: “Jøss, Sally, du ser ikke ut til å ha den samme studsen på ditt trinn som du hadde da jeg ansatt deg. Det ser ut til å være mye backstabbing som skjer. La oss snakke om det. ”Det adresserer personen som individ og kan åpne døren for å løse problemer. Men det åpner også døren for å hjelpe henne med å finne en annen stilling - enten i organisasjonen vår eller ved å forlate. Det er OK å si: "Hvis du ikke liker arbeidet ditt med råvarer, bør du kanskje flytte til delikatessebutikken eller til bokføring." Og noen ganger må du si: "Hvis ting ikke blir bedre, elsker vi deg og vi vil savne deg, men dette fungerer ikke. ”

Vi må rose og disiplinere og klemme. Folk tror tjenesteledelse betyr å gi alle et bindemiddel med prinsipper i det, men det er mye hardt arbeid.

Førsteperson

Firma: Andy's Burgers, Shakes & Fries, en 100-restaurantskjede med base i Mount Olive, NC

Kilde: Administrerende direktør og grunnlegger Kenny Moore

Tjenerfilosofi: Sett baren for karakter høyt, og behandle ansatte med respekt.

Bevis for at det fungerer: Moore startet Andy for 20 år siden med 500 dollar. I 2010 toppet inntektene 50 millioner dollar.

Vi er avhengige av at for det meste unge mennesker jobber for oss, og jeg blir ofte spurt om hvordan vi får dem til å bry seg så mye. Jeg tror at de hjemme og på skolen blir fortalt hvordan de skal handle og hva de skal gjøre, men vi tror de ønsker å bli respektert av autoriserte personer. Vi bygger forhold til dem. Vi forstår at skoleball kommer opp, og hvis de vil av gårde den kvelden, er det bra. Vi ber dem til og med komme innom restauranten, der vi tar bildet med datoen deres og legger den opp i butikken. Ungdom lærer raskt at de er viktige, og de utvider respekten til hverandre og til kunden.

Men denne typen respekt må komme fra toppen. Vi har månedlige ledermøter der vi forkynner det; vi kjører hjem vår kultur og våre verdier. Jeg forteller dem ting som: 'Utvid deg til å møte dine ansattes behov, og se hva som kommer tilbake til deg; det er OK å elske mennesker; ta deg tid til å bli kjent med dine ansatte - hvis de kommer inn med en ny frisyre, komplimenter dem med den. '

Jeg har hatt flere personer i dette selskapet som hadde enorme tall, men de delte ikke verdiene våre, og vi måtte bli kvitt dem. Én manager hadde de beste numrene i selskapet, men truet og dyttet folk rundt. Jeg forstyrret beslutningen om å bli kvitt ham, men å la ham gå, endret ikke tallene i den butikken.

Jeg vet veterinær for enhver potensiell franchisetaker, og hvis jeg ikke tror at de passer godt for vår filosofi, bryr jeg meg ikke om hvor gode regnskap de har. Jeg spør dem om deres personlige filosofier, deres ideer om ledende ungdommer. I en sur økonomi vil de uten sterke verdier feile.

Førsteperson

Firma: North Mississippi Health Services, basert i Tupelo

Kilde: administrerende direktør John Heer

Tjenerfilosofi: Identifiser og systematisk korriger ens dårlige lederegenskaper.

Bevis for at det fungerer: Ansattes, legenes og pasienttilfredsheten ble forbedret, og markedsandelen økte.

Jeg har lang bakgrunn i tjenesteledelse, og jeg kom til denne stillingen i 2004 for å hjelpe til med å avhjelpe en rekke ledelsesspørsmål. Vi jobbet med en konsulent for å gjøre endringer, og toppledere som alle var involvert i en prosess med å gjennomgå oss selv og hverandre for ledelsesegenskaper inkludert ydmykhet, ærlighet, integritet og fokus på resultater. Alle fikk en tilbakemeldingsrapport som vi delte med resten av gruppen, og så laget vi en handlingsplan for å gjøre endringer for resultatene med lavest poengsum, som vi også delte.

Min laveste poengsum var å lytte. Handlingsplanen min var å føre en lyttelogg på kontoret mitt, og i seks måneder, etter hvert møte, ba jeg personen jeg møtte med om å fylle ut loggen og kommentere hvor godt jeg lyttet. Dette inkluderte kolleger, leverandører, mennesker i samfunnet, politikere - alle sammen. Det var hundrevis av påmeldinger.

Når administrerende direktør deltar som dette, sender den en veldig viktig melding om at det er OK å innrømme at du har et problem, og det er viktig å gjøre en bevisst innsats for å jobbe med det. Prosessen med å be om tilbakemelding og dele problemet mitt var pinlig, men det var også veldig befriende. Det lar deg slippe kappen til å rase en falsk personlighet. Alle andre vet allerede hvor du trenger å forbedre deg.

Denne prosessen var så vellykket med våre toppledere at i dag har 750 ansatte gått gjennom prosessen, inkludert skiftledere og kostnadssykepleiere. Vi fortsetter å rangere dem; de midterste utøverne gjentar prosessen hvert år, og de laveste utøverne fortsetter med en seks måneders handlingsplan.

Å lytte er det vanligste problemet, men som et resultat av alles forbedrede lytteferdigheter, har vi sett påtagelige endringer. Et eksempel er "Ideas for Excellence", et intranettprogram der ansatte sender inn forslag om å forbedre måten vi gjør ting på. Ansatte kjører vanligvis disse ideene av deres veiledere før de sender dem inn, og det faktum at ledere er bedre lyttere, oppfordrer til flere innleveringer. På tre år doblet antall innsendinger seg til 12 000 ideer per år.

Siden vi har implementert tjenesteledelse, har vi sett alle beregningene våre bli bedre: Ansattes tilfredshet steg fra 78. persentil til 98. prosentil; pasienttilfredshet steg fra 50-persentilen til de lave 90-årene; legetilfredshet vokste fra den 40. persentilen til den 90.; og økonomien og markedsandelen vår ble også bedre. Jeg tilskriver 90 til 95 prosent av disse resultatene til vår endrede filosofi.