Fra arkivene: sakte stigning til nye høyder

SUCCESS presenterte Southwest Airlines i oktober 1996, året flyselskapet feiret 25-årsjubileum og 23. år med lønnsomhet. Flyselskapet fortsetter å fly lønnsomt i dag og transporterer flere passasjerer enn noen annen amerikansk transportør, med mer enn 3.100 flyvninger per dag kyst til kyst. Følgende er den komplette artikkelen fra SUCCESS-arkivene.

16:00-tiden fra Houston til Dallas er full. Idet passasjerer i siste øyeblikk kiler frakter under setene foran seg, padler flyvertinner ned midtgangen i joggesko for å sjekke luftkasser og rette seteryggene.

Marilyn, en solfylt middelaldrende fremmøtte, tar mike. "Kan du lene deg litt mot midtgangen, vær så snill?" Forvirret, passasjerer ser seg rundt og deretter tilbake til Marilyn. "Bare litt, vær så snill, " sier hun. "Det er det. Nei den andre veien, sir. Takk.

"Du skjønner, piloten må trekke seg ut av denne plassen her, og han må kunne sjekke bakspeilene."

En forbauset stillhet, så latter. Marilyn smiler, fornøyd med spøken sin, og lanserer deretter tale om sikkerhetstiltak. Vel, det er ikke en tale, akkurat. De andre fremmøtte går gjennom nødutgangene og oksygenmasker pantomime med rette ansikter mens Marilyn rapper rutineinstruksjonene.

“Føderale forskrifter sier at du må overholde / Hvis du ikke gjør det, kan du kysse setekameraten farvel? Chhh-ch-ch-chhh-ch-ch …”

Da applausen dør. Southwest Airlines Flight 40 er klarert for start. Det er bare en av 69 flyreiser i dag mellom Houston og Dallas, en av mer enn 2200 flyreiser sørvest gjennom hele USA hver dag. I en konservativ bransje der det ene flyselskapet stort sett er akkurat som et annet, er Southwest en maverick. I år markerer det sitt 25 år med virksomhet, og Southwest feirer som bare det kan.

Nå er det femte største amerikanske flyselskapet når det gjelder passasjerer ombord, Southwest omdefinerte flyreiser med sine kortdistansetrafikk, lavpris og uten frills. Dets utagerende rykte har snøballet inn i sagnene: fly malt som spekkhoggere, bransjetvister avgjort med femteklassinger av machismo, en bourbon-svilling formann og, selvfølgelig, den smarte, men godmilde flyvertinnen. Southwest Airlines har aldri hatt et brak. Det har aldri permittert ansatte. Befolkningen i Sørvest nyter et uformelt, kjærlig arbeidsmiljø som ofte berømmes offentlig, men sjelden dupliseres (i det minste ikke utenfor religiøse kulter eller settet med Barney & Friends ).

Det mest bemerkelsesverdige er at Southwest har holdt seg lønnsom i 23 år på rad. I 1995 var inntektene bare tre milliarder dollar.

Urt Kelleher skryter av Southwests stil og dens ofte uortodokse tilnærming til virksomheten. Som den frittalende medgründer, president og administrerende direktør i Southwest, insisterer Herb (“Mr. Kelleher” til ingen) på en disiplinert, finansielt forsvarlig formel for vekst. Southwest startet med en intrasert tidsplan for tre byer. Kelleher har marsjert selskapet sakte og metodisk over de sørvestlige delstatene inn i California, Midtvesten og Nordvestlandet. Florida er det siste målet; østkysten - som for øyeblikket bare serveres i Baltimore og Providence, RI - er neste. Southwests forretningsfilosofi: Hold flyreiser rimelig, sørg for jobbsikkerhet for arbeidsgivere, og tjen overskudd.

Nesten jordet

Kelleher kom til San Antonio for nesten fire tiår siden. Innfødte i New Jersey var lei av å være advokat på østkysten og fascinert av forretningsmiljøet som formet seg i sin kones hjemstat. I 1966, da han praktiserte jus på sitt eget firma i San Antonio, henvendte han seg til en klient med en idé. Rollin King var investeringsrådgiver. Den tidligere college-flybongen drev også en ulønnsom flybefraktningstjeneste mellom små byer i Texas. På den tiden var de fleste amerikanere som reiste med fly høyredrevne forretningsmenn eller velstående glede-søkere. En dag på lunsj kom King's bankmann, John Parker, med et forslag: Hvorfor ikke fly bare mellom de tre største byene i staten? Parker resonnerte at markedet var modent - han kunne aldri få plass på flyselskapene som for tiden fløy disse rutene - og dessuten var prisene for høye.

King visste at hans lille flyselskap ikke var opp til oppgaven. "Så jeg bestemte meg for å starte en større, " minnes han. Han satte sammen en mulighetsstudie og en forretningsplan. Han samlet inn 100.000 dollar i lommepenger, og gikk deretter til Kelleher.

Kelleher var skeptisk, men som King's advokat gjorde han det nødvendige papirarbeidet for å opprette Air Southwest Co. (senere Southwest Airlines Co.). Sammen bygde de opp andre nivå kapital og litt politisk støtte. 20. februar 1968 godkjente Texas Aeronautics Commission Southwests begjæring om å fly mellom de tre byene. 21. februar blokkerte konkurrerende flyselskaper - Braniff, Trans Texas og Continental - godkjenningen med en midlertidig begrensningsordre.

Kelleher, hans entusiasme for flyselskapet som ble antent av innsatsen for å dempe det, satte sin rettferdighetsferdigheter i arbeid. Konkurransen hevdet at Texas ikke trengte en ny transportør. Det tok en tre og et halvt års lovlig hundekamp, ​​inkludert tre turer til tre domstoler, for Southwest for å bevise noe annet.

I mellomtiden trengte selskapet noen til å drive det. King ønsket at en administrerende direktør med både flyfaring og gründer Moxie for å implementere sin strategi om korte drag, punkt-til-punkt-oppsett, hyppig service og lave priser i praksis. Han ansatt Lamar Muse, en førsteklasses utøvende direktør fra Universal Airlines. King gikk inn i rollen som konserndirektør for operasjoner og sjefpilot.

"Lamar var akkurat den rette personen som fikk Southwest Airlines fra bakken, " sier Kelleher, "på grunn av sin erfaring, men også fordi han hadde et ukonvensjonelt sinn. Han gjorde en suveren administrerende direktør for oss fordi han var tøff, han var fantasifull og var bestemt. ”

Da Muse kom om bord, var Southwest flat blakk og dypt i gjeld. Han samlet inn mer enn 1 million dollar, kjøpte tre splitter nye Boeing 737-er for å stjele (Boeing hadde overprodusert i en nedgang i flyselskapet), og ansatt et sprekkhold med erfarne fagfolk som selskapets offiserer. Han tok selskapets offentlighet i juni 1971, noe som brakte Southwest's kister oss til $ 7 millioner.

Det var ikke nok. Selskapet tapte 3, 7 millioner dollar det året, og situasjonen forble uklar i halvannet år. Southwest prøvde å holde kostnadene nede og tiltrekke kunder uten å gå på akkord med de opprinnelige målene. Fra disse magre omstendighetene ble mange av selskapets kjennetegn født.

Prisfastsettelse for høye og utenfor flyselskaper var en slik nyvinning. En annen var den 10 minutters snuoperasjonen, muliggjort av Southwests punkt-til-punkt-rutine (snarere enn nav-og-snakket) rutingssystem. Etter landing ville hvert fly trekke inn porten, få sjekket vedlikehold, loset passasjerer, last inn på nytt og forlatt porten innen 10 minutter. Bransjens gjennomsnitt i dag på timelange flyvninger er 45 minutter. Den 10-minutters snuoperasjonen tillot det tre-flys flyselskapet å opprettholde en travel tidsplan og forbedre ytelsen til tiden.

Begrensninger i budsjettet hadde også stor innvirkning på Southwests markedsføringsstil. For å fremme mest mulig jungeltelegrafen, bestemte selskapet seg for å dyrke et oppsiktsvekkende bilde av veggen. Gå inn i kjærlighetsflyene.

Som sør for bransjens overveiende mannlige klientell, utstyrte Southwest sine tillitsmenn i varme bukser og go-go støvler. Selskapets kampanjeslagord - "Nå er det noen andre der oppe som elsker deg" - ble støttet av kjærlighetsdrikkene (drinker) og kjærlighetsbitt (peanøtter) som tillitsmennene påkostet. Southwest brukte denne kampanjen for å markedsføre sin tjeneste i tre-byen… um… Love Triangle.

I 1973 vendte Southwest sin første fortjeneste. Kelleher og King husker begge disse tidlige dagene, og de få årene som fulgte, da den gang Southwests mye innbitte ansattkultur først utviklet seg.

"Vi var i en kamp for å overleve siden første dag, " sier King. Med en gang tok vi i bruk en filosofi om at vi ikke ville skjule noe, ikke noen av problemene våre, for de ansatte. På et tidspunkt likte vi oss med forsvarerne fra Alamo - vi trodde sjansene våre var omtrent like gode som deres. ”

"Folkene våre var helt klar over at selskapet vårt kunne slutte å eksistere når som helst, " legger Kelleher til. "I den slags miljøer har du en tendens til å komme sammen som et krigerband."

Showdown Leads to a Shake-up

Etter å ha kjempet for lønnsomhet og til slutt vunnet, begynte Southwest å klatre opp i bransjen. I 1978 var det et av landets mest lønnsomme flyselskaper. Muses dyre kostnadskontrollerende tiltak og stadig mer populære høyfrekvente, lavprisflygninger drepte konkurransen. På innsiden var imidlertid Southwest på vei mot en risting.

Den våren ble Muse brått fjernet i et styrevedtak ledet av Rollin King. Bare skisserte detaljer om arrangementet og utnevnelsen av Muses etterfølger er tilgjengelig. I mer enn 15 år har Kelleher flatt nektet å diskutere det.

Men på tidspunktet for utrullingen klaget Muse høyt på at King ikke hadde likt ham helt fra starten. King har sagt at Muse hele tiden prøvde å undergradere ham med styret. I 1974 forlot King stillingen som konserndirektør, men ble fortsatt som seniorkaptein og styremedlem.

I 1975 hadde Southwest utvidet flyplanen til åtte byer til i Texas, og Muse var klar til å presse ytterligere. Han aksjonerte aggressivt for å starte en pendlerflytjeneste fra Midway Airport i Chicago. Det var en gamble som ville kreve en enorm investering.

Det meste av Southwests styre - inkludert King og Kelleher - var imot det. I mars 1978 gjorde Muse sine følelser klare: Styret var ikke stort nok for både ham og King. Styret godtok Musees avskjed. Som Kelleher fortalte magasinet Forbes et år senere: “Midway vil ikke være et andre hjem, men et andre poeng å tjene. Texas vil forbli vårt hjem. ”

Med Must out underholdt King håp om å endelig drive selskapet han hadde startet. Men da støvet la seg, var det Kelleher som landet på toppen. Howard Putnam ble ansatt bort fra United for å bli ny president og administrerende direktør, mens Kelleher ble utnevnt til styreleder. Da Putnam boltret seg tre år senere for å lede Braniff, gikk Kelleher også inn i disse rollene. Først da ga han opp sin praksis utenfra.

"Urt hadde aldri vært annet enn en advokat før den gang, men han er smartere i helvete, " sier King, fortsatt styremedlem for Southwest. “Du trenger ikke å være en flyselskaper for å drive et flyselskap; det er ikke rakettvitenskap. Og urt har gjort en fantastisk jobb. ”

Under Kellehers ledelse - og en liten begivenhet kalt Airline Deregulation Act - utvidet Southwest flyreiser til andre stater, samtidig som den unike kulturen og tjenestene ble bevart. Wright-endringen av 1979 la en rynke til Southwests planer. I henhold til dens betingelser ble flyreiser som løp ut av Dallas's Love Field (Southwests hovedkvarter) begrenset til destinasjoner i Texas eller til de fire grensende statene: Louisiana, Arkansas, New Mexico og Oklahoma. For å komme seg rundt Wright-endringen, startet Southwest bare flyreiser fra noen av de andre flyplassene det serverte. Oppsettet eksisterer fortsatt i dag. Det er et sært system som betyr at passasjerer utover de fem statene må bytte fly - ofte flere ganger - for å komme seg til og fra Dallas.

Gjennom 80- og 90-tallet tok Kelleher brede skritt for å sette stemplet fra sin egen storslåtte personlighet på Southwests forretnings- og markedsføringsstil. Han er litt over seks meter høy og ser overraskende sunn ut for et kjede-røykende, arbeidsnarkoman festdyr. Det rette, hvite håret hans er kammet tilbake fra et rødlig ansikt med perler og våkne øyne. Fra det ville smilet hans strømmer en dyp stemme så glatt som hans elskede ville Tyrkia.

"Nylig foreslo et annet flyselskap at du kan bli flau over å fly Southwest Airlines, " sa stemmen i en TV-reklame for noen år siden. En papirposemaske dekket hodet. "Vel, hvis du er flau … vil vi gi deg denne vesken."

Kelleher fjernet masken for å avsløre hva som nå er et godt anerkjent krus. I årevis dukket han opp i mange slike annonser - iført en dommeruniform i en og en hatt formet som en Arkansas Razorback i en annen - og spilte opp Southwests morsomme, avslappede holdning. I 1992 gjorde han søkelyset med en hendelse som ble utpekt som "Malice in Dallas, " resultatet av en tvist om slagordet "Just Plane Smart" i Southwest. Stevens Aviation, et lite salgsselskap i Sør-Carolina, brukte slagordet “Plane Smart.” I stedet for å saksøke for å beskytte varemerket, foreslo selskapet en armbrytingskonkurranse mellom de to lederne. Kelleher tok imot glatt, mistet midt i fanfare og ble båret ut på båre mens en "trener" matet ham skutt med whisky. Stevens Aviation lot ham bruke slagordet uansett. Begge selskapene tjente på reklamebonanzaen.

I 1982, da US Air trakk seg ut av tre byer i California, flyttet Kelleher raskt for å komme seg sørvest i disse rutene. I dag er Southwest Californias største intrastat-transportør. Ti år senere, da Midway Airlines kom i tank, forhandlet Kelleher om en lukrativ avtale om å overta portene på Midway flyplass. Sørvest-ansatte bemannet portene og leverte service nesten øyeblikkelig. Flyttingen ga Southwest en høyborg i Midtvest-markedet (ironisk nok oppfylte visjonen som Lamar Muse hadde kjempet for og mistet).

"Flyindustrien endres så raskt, du kan ikke forutsi hva som kommer til å skje om fem år fra nå, " sier Kelleher. “Jeg pleide å spøke med at mitt første ansvar når jeg kommer på jobb, var å kikke gjennom persiennene - for å se hvis fly kan ha kommet til portene våre i løpet av natten. Det er den typen virksomhet. ”

Kaos, og elsker det

Det er 17. juni, en dag før 25-årsjubileet for Southwest Airlines første flyvning. Klokka 11:25 er det en stor rekke kunder ved billettskranken for kl. 12:30 fra Chicago til Nashville. Flere titalls okkuperer setene i venterområdet, og klemmer grønt plastpedisjonskort som er forseglet med blokkbokstallnummer. Nummeret indikerer rekkefølgen du går ombord i flyet. Det er ingen tildelte seter.

“Er det slik det alltid er?” Lurer en attraktiv, firtiende kvinne høyt. Moren hennes nikker fraværende. “Så du vet aldri hvilket sete du skal få? Gutt, det ville gi meg nøtter! ”

For det meste virker den voksende gruppen av forretningsfolk og familier ukjent. Barna - det er mange av dem - flagg rundt feilaktige ballonger fra en enorm rød, gul og oransje skjerm. For å feire jubileet er porten pyntet med konstruksjonspapirkonfetti tapet på veggene og et vindusmaleri av TJ Luv, Southwests tegneserie-maskot.

Når flyet endelig begynner å gå ombord, 30 passasjerer om gangen, presser publikum mot inngangen. Den siste ombord sitter fast med seter seter og ingen overhead-lagring. Når de er flybårne, får alle det samme måltidet på flyet: en valgfri drikke og en liten pose med peanøtter merket "Frills."

Alt er som det skal være. Kaoset og den totale mangelen på luksus og formalitet er Southwests modus operandi. Likevel har Southwest hatt færre kundeklager enn noe annet flyselskap de siste fire årene. Den har vunnet den samme forskjellen for håndtering av bagasjen og flyprestasjoner i tide.

10-minutters snuoperasjon er ikke lenger gjennomførbar, men den nåværende versjonen på 20 minutter slår fortsatt bransjens gjennomsnitt. "Det forundrer meg alltid, " sier en svak, mørkhåret passasjer i Nashville-flyvningen, "hvor fort de alltid laster flyet og får bevege seg!"

Passasjeren er Steven Gelb, president i et Chicago-basert selskap som lager spesialprogramvare for hotell- og leiebilselskaper. Tidligere var Gelb en strategisk planlegger for United Airlines på 1980-tallet. "Det er enorm respekt for sørvest i flyindustrien, " sier han. “Respekt kombinert med misunnelse. Og nylig, litt frykt. ”

I de fleste tilfeller fortsetter Gelb, nye flyselskaper som har prøvd å duplisere Southwest-er, har mislyktes. "Til slutt får de en del av ligningen galt, " sier han. “Det er vanligvis overekspansjon; for mye, for fort. Eller de prøver å konkurrere med Southwest direkte i de store markedene. ”

Mennesker som trenger mennesker

Frykt eller ingen frykt, de store guttene kommer inn i handlingen. Continental, Delta og United har alle lagt til billigere flyreiser i timeplanene. Luftfartsvirksomheten uten frills har varmet seg opp, og konkurrentene begynner å få tak i det.

Kelleher tror han har et ess i hullet. ”De kan etterligne flyene. De kan etterligne billettskrankene våre og all annen maskinvare, sier han. "Men de kan ikke duplisere folk i sørvest og deres holdninger."

Han nevner ofte selskapets tidlige kamper og hvordan de formet lojaliteten og kjærligheten blant de ansatte. Etter hvert som antallet har svulmet opp, fra de opprinnelige 195 til 23 000 i år, har Kelleher gjort det til en prioritering å pleie den kulturen. “Det pleide å være et forretningsforhold: 'Hvem kommer først? De ansatte, kunder eller aksjonærer? ' " han sier. “Det har aldri vært noe problem for meg. De ansatte kommer først. ”

“Hvis de er lykkelige, fornøyde, dedikerte og energiske, vil de ta godt vare på kundene. Når kundene er fornøyde, kommer de tilbake. Og det gjør aksjonærene glade. ”

Hver dag er en uformell dag på Southwest, enten du er på fluktansatte (de varme buksene har gitt vei til shorts og polo skjorter i bomull) eller en leder. Selskapets overskuddsdelingsplan var den første i flybransjen. Hvis du er "Southwest-materiale", er du også garantert jobbsikkerhet.

Men du bør ha en sans for humor. Hvis du ikke gjør det, kommer du aldri forbi det første intervjuet. Southwest mottar tusenvis og tusenvis av jobbsøknader hvert år. Av alle de bisarre måtene folk har prøvd å bli lagt merke til - resuméer trykt på flasker i Wild Turkey, for eksempel - kom en av Kelleher's favoritter fra en pilot fra Sacramento. "Han stavet ut markedsføringsmeldinger for Southwest Airlines ved hjelp av høy i et enormt felt, " sier han. “Du kan lese dem fra luften.” Piloten ble ansatt.

Ansatte i Sørvest gjør at selskapet - og Kelleher - høres for godt ut til å være sant. “Ja, jeg vet at det virker som 'eplepai', innrømmer Sonny Childers, en sørvestpilot i 13 år. “Men det begynner virkelig med Herb. Vi slår alle sammen og hjelper hverandre med ting; Jeg har sett Herb dele ut peanøtter på flyreiser. Han skal ut onsdagen før høsttakkefesten og laste poser på flyene. Vi vet at han aldri ville be oss om å gjøre noe han ikke ville gjort selv. ”

På farsdagen var sørvestens flyvertinnleder Maurice Alexander på Southwest's Chicago hangar, og serverte drinker til gjester på en av selskapets legendariske fester. Han var der som frivillig.

"Jeg måtte kjøre helt ut til Evanston for å være sammen med familien min, for så å komme helt tilbake for å gjøre dette, " sier Alexander. “Men jeg er glad for å være her. Hele holdningen er bare annerledes - selv om jeg bare er en 'liten' manager, vet Herb navnet mitt uten å se på IDen min. ”

Til tross for konkurransen, til tross for nylige amerikanske flyulykker, og til tross for sin ukonvensjonelle stil, er Southwest fortsatt sterk. Andre flyselskaper kjemper om å konkurrere hver gang Southwest går inn i et marked. Kelleher signerte nylig nok en femårskontrakt som administrerende direktør og har ingen intensjoner om å trekke seg. Et av USAs mest beundrede selskaper, Southwest vil ikke bli avskrekket fra det opprinnelige løpet.

"Vi tuller med oss ​​selv hvis vi prøvde å planlegge, på en grundig måte, hvor mange flyreiser vi skal ha i Kansas City om 10 år, " sier Kelleher. "Vi vil gjøre strategisk planlegging, som definerer hvem vi er og hvem vi vil være. Når vi er fitne, magre og klare, kan vi ta på oss alt som kommer opp. ”