Fra arkivene: jeff bezos

Før eller siden utvikler det en slags grunnleggende myte for hvert selskap. Amazon.com er bare tilfeldig. Mer eller mindre.

Myten går denne veien: I 1994, 30 år gammel, kom Jeff Bezos over en rapport som anslår en årlig vekst på nettet til 2300 prosent. For en Princeton-utdannet innen elektroteknikk og informatikk, “det var en stor vekker.” Tre måneder senere gikk han bort fra å være den yngste seniordirektøren for DE Shaw, et hedgefondsselskap i Wall Street, og satt vestover i en aldrende Chevy Blazer med kona, MacKenzie, kjøring og deres gyldne Labrador i ryggen. Da de nådde Seattle, hadde han skrevet det første utkastet til en forretningsplan på sin bærbare datamaskin, beholdt en advokat på mobiltelefon og startet søket etter en visepresident for utvikling. Fem dager senere flyttet de inn i et leid hus i forstaden Bellevue, satte opp butikk i garasjen og voila! Amazon.com, nettforhandleren som fakturerer seg som jordas største bokhandel, ble født.

Breaking with the Past

Det virker så opplagt fire år senere, nå som Amazon.com er den universelle modellen for vellykket Internett-detaljhandel (også kalt "e-tailing"), og den skyhøye aksjekursen løfter 41 prosent eier Bezos til innen spytte avstand fra et anslått milliardnetto verdi. Men det er mye mer med historien, som du finner ut når du snakker med Bezos på kontoret hans i sentrum av Seattle, der skjorter ermer og jeans eller khakier anses som kontorskjole, to-av-fire-er støtter gamle dører som bord og toppledere ha futon sofaer.

Hva hadde ham til å gi opp sikret suksess og sikkerhet og gå ut på lemmet i et helt nytt og uprøvd felt?

"Jeg kaller det rammer for beklagelse-minimalisering, " sier han og følger uttrykket umiddelbart med den bølgende, smittende latteren som er hans kjennetegn. “Jeg projiserte meg selv på 80-tallet og spurte hva angrer jeg hadde om livet mitt. Og jeg skjønte at jeg, 80 år gammel, sannsynligvis ikke engang husker alle tingene som virket så viktige akkurat da, som å avstå fra slutten av året Wall Street-bonus. Men jeg vil definitivt huske at jeg hadde ignorert fremveksten av Internett akkurat som det skjedde og sagt til meg selv at jeg hadde vært en tosk. ”

The Move West

"Jeg har alltid vært interessert i sammenstilling av datamaskiner og x, der x er noe som kan revolusjoneres ved databehandling, " fortsetter han, "og jeg ønsket å se om det var en forretningsmulighet i dette. Det betydde å gå videre. ”

Ok, men hvorfor gå så fort?

"Det tallet på 2300 prosent, " sier han. “Det er enormt. Ingenting vokser vanligvis så raskt utenfor en petriskål. Med den slags veksthastighet blir en følelse av haster den mest verdifulle eiendelen. ”

Ingen kan anklage Jeff Bezos for å ha manglet en følelse av press. Hans siste arbeidsdag i DE Shaw var 30. juni 1994. Senest 5. juli var han i Seattle.

Selvfølgelig var det hele langt mer sammensatt enn det. Det myten utelater er hardt arbeid. I de tre foregående månedene hadde Bezos utarbeidet en liste over 20 produkter som kunne selges på nettet, fra klær til hagearbeid, og deretter grundig undersøkt de fem beste: CDS, videoer, datamaskinvare, programvare og bøker.

”Jeg brukte en hel haug kriterier for å evaluere potensialet til hvert produkt, men blant hovedkriteriene var størrelsen på de relative markedene. Bøker, fant jeg ut, var et marked på 82 milliarder dollar over hele verden. Prispunktet var et annet stort kriterium: Jeg ønsket et billig pris. Jeg resonnerte at siden dette var det første kjøpet mange mennesker ville gjort på nettet, måtte det være ikke-truende i størrelse. Et tredje kriterium var valget: det var for eksempel 3 millioner elementer i bokkategorien, og bare en tidel av det på CD-er, for eksempel. Dette var viktig fordi jo bredere valget var, desto mer kunne datamaskinens organisering og valgmuligheter utnyttes. "

Da Moishe's Moving System hadde tatt alle Bezoses 'eiendeler og stablet dem i varebilen, visste han hva han ville selge og hvordan. Han visste bare ikke hvor. Han hadde begrenset valget til Portland, Ore., Nevada-siden av Lake Tahoe, Boulder, Colo. Og Seattle. Han var på utkikk etter en stat med et gunstig salgsskatteklima, en stor høyteknologisk arbeidsstyrke og nærhet til et stort bokdistribusjonssenter. Siden alle de fire kandidatene var i samme generelle retning fra New York, ba han Moishe ta turen vestover og ringe ham på mobilen dagen etter. Halvveis over hele landet bestemte han seg.

Tinkering i garasjen

Den beslutningen om plassering i midten av landet er en del av myten. Året etter er det ikke. Det var året da bare en håndfull mennesker til og med hadde hørt om Amazon.com; året før det åpnet for virksomhet i juli 1995 ut av Bezos garasje; året Bezos og kona og tre andre brukte full tid på å jobbe med relasjoner til avsendere og grossister og på pengeinnsamling, men fremfor alt på programvareutvikling: "Det var lang trekk, programvareutviklingen."

I løpet av de første ukene de var åpne for forretninger, ville Bezos bare legge pakkene i ryggen hvis Blazer og kjøre dem til postkontoret selv. Nå, fire år senere, ankommer enorme postkontor-semis på lageret hans for å bli fylt opp hver dag. Og selskapet raketter i størrelse, og viser en vekst på hele 74 prosent i kvartalet.

Var det bare et spørsmål om den rette ideen til rett tid? Bezos svar er uventet: Bare marginalt. "Jeg synes ideer er enkle, " sier han. “Det er utførelse som er vanskelig. Hvis du og jeg skulle sitte her en times tid og skritte på dette tavlen på veggen, kunne vi komme opp verdt hundre gode ideer. Den vanskelige delen er å få dem til å fungere, og det er flere sentrale komponenter i det. ”

4 nøkler til suksess

"Først, " sier han, "det er forskning - å vurdere markedet grundig. Da, og dette er sannsynligvis den største enkeltkomponenten, er det å samle en talentfull og mangfoldig gruppe mennesker. Det er helt sentralt. Du tiltrekker dem ved å gi dem muligheten til å bygge noe viktig, forbedre kundenes liv og forandre verden på en grunnleggende måte. Flotte mennesker bør også være eiere, og de er det gjennom våre generøse aksjeopsjoner.

"En tredje nøkkelkomponent er prioritering. Når du har den store visjonen, vil du se at i den er det hundrevis av mindre, og du trenger evnen til å gjøre brutale triage, for å kunne si: 'Nei, vi gjør ikke dette, det og at; vi kommer til å fokusere utelukkende på disse tre tingene. '

“Fjerde, og også nøkkel - det hele nøkkelen! - konstant artikulerer visjonen om hva som skal oppnås. Du kan ha de beste menneskene, men hvis de ikke alle går mot samme visjon, kommer det ikke til å fungere. ”

Hans nåværende visjon? "Jobben vår er å fremskynde tilgangen til ting som inspirerer, utdanner og underholder."

Ja, selskapet kunngjorde nylig sin beslutning om å utvide sitt utvalg av videoer og CDer, samt et press for å øke sin utenlandske tilstedeværelse med kjøp av tre europeiske firmaer: Storbritannias Bookpages Ltd og Internet Movie Database og Tysklands ABC Telebook Inc. "Visjoner endrer seg over tid, " forklarer Bezos. ”De utvider seg. Og selv om konsistens er viktig, er det like viktig å huske at dette er en dynamisk markedsplass og at du må utvikle seg. ”

Spesielt når du har konkurranse, slik Amzon.com nå gjør. Den gigantiske bokhandleren Barnes & Noble åpnet nettbutikken sin i mai i fjor, og ledet analytikere til å forutse at Amazon.com snart ville bli det, ifølge en quip som tydelig fremdeles rangerer Bezos, “Amazon.toast.” Faktisk, sier Bezos, “ gapet økte i stedet for å avta. Vi gikk fra $ 60 millioner årlige salgsinntekter i mai til 260 millioner dollar ved utgangen av året, og fra 340 000 kunder til 1, 5 millioner, 58 prosent av dem gjentar kunder - alt det i sammenheng med 'Amazon.toast.' Vi gjør mer enn åtte ganger salget av Barnes & Noble. Og vi er ikke et stasjonært mål. Vi ble velsignet med et toårig forsprang, og målet vårt er å øke det gapet. ”

Hvordan gjør du det mot den største fysiske forhandleren i virksomheten? “Det er bare en måte. Det er veldig enkelt, men veldig vanskelig å utføre. Det er for å finne ut nøyaktig hva det er kundene dine ønsker, og deretter levere det bedre. Vi vet at kundene våre ønsker utvalg, brukervennlighet, bekvemmelighet og gode priser, så vi sørger for at vi tilbyr dem det beste av alle de. ”

Høsten som kommer

Og hva med den lille saken om fortjeneste? Amazon.com er en løpsuksess. Det ga overskrifter ved å offentliggjøre i mai 1997, mindre enn to år etter at han startet sin virksomhet, til 18 dollar per aksje. Elleve måneder senere handlet det til nesten 100 dollar per aksje, og selskapet kunngjorde et hopp til 2, 26 millioner kunder og en to-for-en aksjesplitt - men det har ennå ikke gjort noe overskudd. I 1997 tapte den $ 27, 6 millioner på $ 147, 8 millioner i salg og fortsatte sin opprinnelige strategi om å bruke mye på annonsering.

Bezos er upapologetisk om mangelen på profitt. ”Vi fokuserer på å presentere oss for kunder. Å gjøre noe annet akkurat nå ville være en veldig dårlig ledelsesbeslutning. Det er overhodet ikke uvanlig at et 4 år gammelt selskap er i en investeringssyklus i stedet for en høstesyklus. Det som er uvanlig er at slike selskaper blir børsnotert, men selv det er ikke unikt. Bioteknologiselskaper har operert i denne modusen hele tiden, og offentlige markeder har støttet den strategien. Og jeg tror de har støttet oss fordi Internett har skapt en mulighet for selskaper til å bygge merkenavn langt raskere enn det som har vært historisk mulig, noe som betyr at alt annet skjer langt raskere også. ”

Dermed kommer Bezos svar overraskende når jeg spør ham hvilken bok som har vært den mest innflytelsesrike for ham. Jeg forventer en forretningsbok av en eller annen art. I stedet siterer han en direkte gammeldags roman: Dagens rester, av Kazuo Ishiguro. Før jeg leste den, trodde jeg ikke at en perfekt roman var mulig. Jeg er alltid interessert i ting som ser ut til å være umulige, men som deretter oppnås. Som da du fikk se Cirque du Soleil. Det virker som det burde være umulig for menneskekropper å gjøre slike ting, men de gjør dem elegant og vakkert og tilsynelatende uanstrengt. Eller når du ser en mesterjongler gjøre ting med en ball som du kunne ha sverget var mot fysikkens lover hvis du ikke hadde sett dem med egne øyne. Jeg får overdrift av det: ideen om det umulige oppnådd. ”

Er det en parallell som finnes der med Amazon.com? “Nei, det tror jeg ikke, ” sier han med muligens bare et snev av falsk beskjedenhet. "Det vi gjør her er uvanlig, men ingensteds i samme liga som umulig."

En høytrådshandling, da?

Han trekker på skuldrene. "Høy tråd har aldri virket umulig for meg."