Å fylle fars sko: en administrerende direktør tar ansvar for familiebedriften sin

Det er aldri en enkel vei å følge i farens fotspor og drive familiebedriften. Men når faren din overførte den virksomheten fra et tradisjonelt nisjeforlag til et blomstrende internettfirma, kan det være en rett og slett vanskelig utfordring for enhver etterfølger.

Grunnlagt i 1966, publiserte Edmunds kvartalsvise prisveiledninger for nye og brukte biler. Peter Steinlauf kjøpte selskapet i 1988 og lanserte sin første nettside i 1995. Siden den gang har Edmunds.com vokst til en nettbasert ressurs som handler om biler med 18 millioner besøkende i måneden og cirka 550 ansatte.

Hans sønn, Avi Steinlauf, har vært en del av Edmunds.com siden 1998 og ble utnevnt til administrerende direktør i 2011 - en overraskende ansettelse, da den yngre Steinlauf jobbet seg opp og ble en respektert skikkelse i selskapet. Her tilbyr den 44 år gamle administrerende direktøren sine leksjoner om å fremme en flott selskapskultur og vokse en familiedrevet virksomhet.

Spørsmål: Hvordan er det å jobbe i en familiebedrift, men må også “tjene” din stilling? Har du noen gang følt deg holdt til en høyere standard?

A: Jeg begynte i selskapet rett etter at jeg ble uteksaminert fra handelshøyskolen, og jeg har vært her siden den gang. Da var det bare en håndfull ansatte; vi jobbet alle eksternt og hadde ikke kontorlokaler. Jeg jobbet fra New York, flyttet til Sør-California i 1999, og ting begynte virkelig å vokse eksponentielt siden den gang. Det er en morsom historie å fortelle etter faktum, men det var mange vanskelige tider underveis.

Jeg begynte i begynnelsen med å drive forretningsutvikling og markedsføring; etter det brukte jeg litt tid på den operative siden av virksomheten, og ble til slutt sjef for driften. Da påtok jeg meg tittelen president, og for fire år siden ble jeg administrerende direktør. Jeg tror til en viss grad at jeg har tjent stripene mine i mange forskjellige ting, men jeg er mest heldig som har klart å vokse sammen med virksomheten.

Spørsmål: Edmunds.com blir konsekvent kåret til et av de beste stedene å jobbe i Los Angeles-området. Hvordan dyrker du en flott selskapskultur?

A: Vi ønsker å gi folk en god grunn til å være i selskapet. Vi prøver å være progressive når det gjelder noen av våre nye teknologier, slik at folk føler at de fremmer karrieren - slik at det ikke bare er et flott sted å være, men et flott sted å vokse. Vi forstår at noen mennesker vil gjøre det til et sted de vil tilbringe mange år på, men noen mennesker vil ikke gjøre det. Så vi ønsker at tiden deres med oss ​​skal være gjensidig fordelaktig.

Vi adopterte også noe som kalles et resultatorientert arbeidsmiljø (ROWE), hvor vi kvittet oss med begrepet ferietid. Du kan ta et ubegrenset antall ferie eller sykedager. Du trenger ikke lenger å telle dagene du tar - vi handler om resultatene. Så lenge du, uansett hvilken rolle du er i selskapet, kan få gjort arbeidet ditt, spiller det ingen rolle hvor eller når du får det til. Teamet ditt vil definere hva disse resultatene er, så hvis det betyr at du må være til stede på et visst møte hver uke, så er det en del av resultatet.

Men hvis du trenger å være hjemme fordi ungen din er syk eller du vil ta en tre ukers tur, så lenge du organiserer den og er i stand til å bidra i samsvar med det, er vi ok med det. Det er en refleksjon av hvem vi er, og de fleste synes det er veldig befriende. Noe av det folk liker mest med å jobbe på Edmunds er at de blir behandlet som voksne.

Spørsmål: Du presenterte et fascinerende premiss på konferansen South by Southwest V2V - fordelene ved å holde seg privat når så mange ønsker å inngi et offentlig tilbud. Hvorfor ønsker Edmunds.com å være familieeid?

A: Når jeg forteller folk at vi ønsker å forbli privat, hvis markedsplassen er skummende - som det er i dag der det sannsynligvis har vært flere børsnoteringer de siste 18 månedene enn vi har sett de siste 10 årene - vil folk si: “Vel, hvorfor ikke? Er det noe galt med deg? Er dere idioter? ”Men det vil være andre tider, som under lavkonjunkturen i 2008, når folk vil si:“ Å, dere er genier! ”Jeg tror ikke vi er genier eller idioter; Jeg tror vi bare har en langsiktig orientering. Vi ser et stort vekstpotensial i denne vertikalen som burde holde oss opptatt i lang tid, potensielt generasjoner fremover. Folk som er ute etter raskere treff og ikke vil være forankret i en ting for lenge, har en annen retning. Å offentliggjøre handler ikke om en riktig eller feil avgjørelse, og det er ikke alt for alt.

Men samtidig gjør vi ting som modne offentlige selskaper gjør. Så vi har en Big Four-revisor. Vi har et styre med en rekke eksterne direktører. Fra vårt utsiktspunkt tror vi at vi har fått det beste fra begge verdener, og at vi ikke bruker tid på å styre forventningene til Wall Street. Vi tar alle ressursene som ellers vil være fokusert på hva offentlige selskaper vil fokusere på, og vi har de som er fokusert internt, som å kontinuerlig innovere eller forbedre selskapskulturen.

Spørsmål: Er det noe du gjør med jevne mellomrom som inspirerer eller lader deg opp?

A: Jeg prøver å besøke våre kunder og kunder flere ganger i måneden, og jeg synes det er enormt oppladet. Ofte kan du finne deg overveldet med ting du trenger å gjøre på skrivebordet ditt eller med møter på kontoret. Disse tingene er viktige, men noen ganger er det enda viktigere å komme seg ut, høre direkte fra klienter eller kunder og se prosessen selv.

Jeg prøver å komme meg ut i forskjellige markeder rundt om i landet og se hvordan forskjellige mennesker handler, hvordan forhandlere selger og hva som skjer. Vi har et initiativ på jobben som heter Get Your Boots On, og det oppfordrer alle til å komme der ute, meg selv inkludert. Det er enormt gunstig å komme seg ut og se, ta på, føle og bringe tilbake denne innsikten.

Sjekk ut 7 retningslinjer for hvordan du driver en familiebedrift og bevar freden hjemme og på arbeidsplassen.