Heve bunnlinjen: howard schultz of starbucks

Howard Schultz var ikke ekspert på kaffehus da han i 1980 for første gang ble fortrolig med en liten kaffebønnsforhandler i Seattles Pike Market. Under en kjøpstur til Italia et år etter at han begynte i Starbucks som direktør for detaljhandel og markedsføring i 1982, ble Schultz rammet av "romantikken av kaffen og en følelse av fellesskap som eksisterte i alle kaffe- og espressobarer" i Italia . Han begynte å utvikle planer for å bringe en "veranda" atmosfære til det amerikanske kaffebaremarkedet. (Schultz ville bli Starbucks 'styreleder og administrerende direktør i 1987.) “Jeg ønsket å blande kaffe med romantikk, for å våge å oppnå det andre sa var umulig, å trosse oddsen med innovative ideer og gjøre det hele med eleganse og stil, ”Skrev Schultz i sin bok fra 1997, Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup om gangen (Hyperion Books). Schultz utviklet og utvidet en koffeinfri versjon av Cheers- modellen, et sted der alle kjenner navnet ditt, med tvillingene som serverer “en god kopp kaffe” mens de bygde “et selskap med sjel.” Selskapet valgte å kjøpe og steke alt av sin egen kaffe. Den tok også et par uante eksempler på arbeidsplassen for detaljhandel - gir alle ansatte som arbeider minst 20 timer i uken omfattende helsedekning, inkludert dekning for ugifte ektefeller, og introduserte en ansattes opsjonsplan. Disse trekkene økte lojaliteten og førte til lav arbeidstakeromsetning. Som et resultat ble selskapet en vanlig på "Beste steder å jobbe" og "Mest beundrede" lister. "Hvis jeg vil måle et selskaps storhet, spesielt i forhold til dets innvirkning på samfunnet, begynner jeg med hvordan det behandler menneskene som er nærmest dem - først alle ansatte og deretter kunder, " sier forfatteren Calloway, som skrev Bli en kategori av ett: Hvordan ekstraordinære selskaper overskrider vare og trosser sammenligning (2. utgave, Wiley & Sons, 2009). “Det mangler kongruens hvis et selskap gjør alle slags flotte ting i verden, men ikke behandler de ansatte godt. Jeg tror det diskvalifiserer dem fra å være et stort selskap. ”Midt i den økende suksessen deres viste Starbucks og Schultz entusiastiske filantropiske borgere. Blant hans mange anerkjennelser mottok Schultz National Leadership Award for filantropisk og pedagogisk innsats for å bekjempe AIDS i 1999.

Den andre loven

Da Schultz trakk seg som administrerende direktør i 2000, var selskapet i robust form da den ene etter den andre Starbucks-butikken dukket opp på travle hjørner i amerikanske samfunn. Selv om han forble styreleder, endret selskapets formuer uten Schultz ved roret. En utilgivende økonomi som endret forbrukeratferd og noen strategiske feilopptak tok sitt beløp for selskapet. Da Schultz dukket opp som administrerende direktør igjen i 2008, var forhandleren i krise. "De siste to årene har vært transformerende for selskapet og ærlig talt for meg personlig, " sier den 57 år gamle innfødte i Brooklyn i Harvard Business Review i juli 2010. "Avgjørelsene vi måtte ta, var veldig vanskelige, men først måtte det være en tid da vi stilte opp foran hele selskapet som ledere og gjorde nesten tilståelse, at ledelsen hadde sviktet de 180 000 Starbucks-folket og deres familier. Vi måtte innrømme overfor oss selv og menneskene i dette selskapet at vi eide feilene som ble gjort. Når vi gjorde det, var det et kraftig vendepunkt. Det er som når du har en hemmelighet og får den ut: Byrden er av skuldrene dine. ”I det Schultz anser som et vannskille øyeblikk for selskapet, tok han 10.000 butikksjefer til post-Katrina New Orleans for en karakter og verdier-oppstart leir. I følge selskapet loggførte de ansatte mer enn 54 000 frivillige timer, og det investerte mer enn 1 million dollar i reparasjonsprosjekter i den raserte byen. "Hvis vi ikke hadde hatt New Orleans, hadde vi ikke snudd ting, " sa Schultz til HBR . “Det var ekte, det var sannferdig, og det handlet om ledelse…. Vi reinvesterte i menneskene våre, vi reinvesterte i innovasjon, og vi reinvesterte i selskapets verdier. ”Schultz skriver en ny bok, planlagt i mars 2011 utgivelse av Rodale Books, fordi“ verden har forandret seg på måter jeg ikke kunne har forestilt meg, testet Starbucks som et selskap og utfordret min egen forståelse av ansvaret som kreves av en leder, ”sa han i en pressemelding fra april. "Motivasjonen min er å kronikere Starbucks 'transformasjon og hvordan vi konfronterte disse utfordringene ved å bekrefte kjerneverdiene våre og gjenoppfinne selskapet vårt nedenfra og opp." Vekkelsen har hatt sine steinete øyeblikk, men de siste selskapets økonomi trender oppover igjen. Merket, som driver mer enn 17 000 butikker i 50 land, søker å hjelpe til med å imøtekomme behovet for menneskelig tilknytning og en følelse av fellesskap, enten spillestedet er i Seattle eller Hong Kong. "Jeg tror vi har vist at strategien er riktig, og at balansen mellom lønnsomhet og det å ha sosial samvittighet og å være et velvillig selskap vil føre til betydelig langsiktig verdi for aksjonærene, " sa Schultz til HBR . Enten produktet er bøker, burritoer eller kaffe - eller datamaskiner eller traktorer - må en vellykket forretningsformel strekke seg utenfor inngangsdørene til en organisasjon, inn i de ansatte og kunders liv. "Mitt store utgangspunkt er visjonen om et selskap, en 'hvem er vi og hva er viktig her?' måling, sier forfatteren Calloway. "Den tankegangen skal være fornuftig ikke bare for hvordan du tjener penger, men i en større forstand for den du virkelig er."