Oppdag formelen for glade ansatte

Formelen for å opprettholde en lykkelig arbeidsplass er grei, sier psykologer og forskere - det er bare ikke alltid et stykke kake.

Selv om underholdningsfremkallende og ansattes vennlige campus er i sentrum når Google og SAS hevder de beste plasseringene på "Beste steder å jobbe" -lister, er det viktigere prosessen disse selskapene bruker for å finne ut av sine kulturer.

"Det handler ikke om lystige, lykkelige basketballbaner og fredag ​​får alle kake, " sier Noelle Nelson, doktorgrad, psykolog og forfatter av 12 bøker, inkludert Make More Money ved å gjøre dine ansatte glade . “Det handler ikke om det. Det handler om ting som sikkerhet på arbeidsplassen, rene toaletter, flextime. ”

Jim Goodnight, administrerende direktør i SAS, det nord-Carolina baserte forretningsanalyseprogramvareselskapet, følger en tilsynelatende enkel filosofi: Behandle ansatte som om de gjør en forskjell, og det vil de også. Google bringer den samme intellektuelle dyktigheten og iveren til arbeidsplassens programmer som den bruker for å lage datamaskinbriller.

Uansett type virksomhet, er eksperter på arbeidsplassen enige om at prosessen med å skape et lykkelig arbeidsmiljø starter med noen grunnleggende:

•

• Gjør kloke valg i ansettelser.

• Kommuniser bedriftens grunn til å være dets kulturelle mål tydelig.

• Omsorgsbarhet.

• Oppmuntre til nytenkning.

• Erkjenn det positive.

• Finn ut hva som er viktig for menneskene rundt deg, og hvordan det kan avvike fra det ene til det neste.

• Be om hvilke fordeler som er viktige for hvem.

• Del gevinsten så vel som smertene.

• Ikke mikromaner hver bevegelse i huset.

• Se mennesker i øyet.

• Mener hva du sier, og omvendt.

Til tross for økende bevis på at lykke på arbeidsplassen fører til økt ytelse og lønnsomhet, sier Nelson mainstream-aksept av disse fakta skjer i et islagt tempo.

"Vi er fremdeles på det jeg kaller ti prosentnivået, " sier hun. “De som får det, får det virkelig. De forstår at det handler om å ta hensyn til det som betyr noe for ansatte som er hemmeligheten, hvis du vil, til lykke på arbeidsplassen. ”

Nelson forklarer at en studie fra Arbeidsavdelingen fra 2004 virkelig kjørte hjem et kritisk spørsmål hun hadde observert i sin praksis. Studien rapporterte at årsaken til at folk sluttet i jobben var fordi de følte seg ikke verdsatt.

I hennes erfaringer som rettssakskonsulent i sivile saker, "over tid skjønte jeg at for de aller fleste søksmål som jeg jobbet, var det ingen som følte seg verdsatt, og det er derfor de saksøkte, " sier hun. “Og det høres veldig forenklet ut, men jeg garanterer deg at uansett om det var en programvareutvikler som følte at han ble spist opp av de store gutta eller en urettmessig oppsigelsessak, så var det utrolig hvor om og om igjen og om igjen, det var ganske enkelt mangel av takknemlighet - noe som betyr at noen følte at de ble tatt for gitt eller verre: ikke respektert, avskjediget, devaluert. ”

Disse rettssalenes erfaringer lanserte Nelson til en utforskning av praksis på arbeidsplassen. I sin påfølgende forskning fikk Nelson, som aldri har jobbet for et selskap, se baksiden - hvordan det er i et selskap der ”de ansatte blir verdsatt, hvor kundene og kundene og leverandørene blir verdsatt åpenlyst, hvor det som betyr noe for dem betyr det noe for selskapet, sier hun. "Og forskjellen er forbløffende."

En utviklingsterminologi

Ansattes “lykke” var ikke en del av Peter Druckers leksikon. Visst var konseptet ikke på listen over kritiske bekymringer i 1939 da han begynte å skrive de første av sine 39 bøker som oppfant ledelsesteori. Drucker la imidlertid stor valuta i å lytte, stille spørsmål og la naturlige mønstre dukke opp fra svarene.

"Måneder før hans død i 2005 fortalte han meg at lykken var for stor av et ord, men at folk som var fornøyde og tilfredse hadde en tendens til, som han sa det, 'leve i mer enn en verden, ' sier Bruce Rosenstein, som nylig ga ut sin andre Drucker-inspirerte bok, Create Your Future the Peter Drucker Way .

Rosenstein konstaterer blant Druckers nøkkelbegrep og berøringsstener. "Han mente at utvikling og pleie av en følelse av ansvar og ansvarlighet brakte suksess for enkeltpersoner og organisasjoner."

Forestillingen om at optimisme og lykke vil føre til suksess snarere enn omvendt, er hovedstøtten til forskning utført av Shawn Achor, SUCCESS- spaltist og forfatter av The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work . Achor var lærerassistent for Harvards positive psykologiklasser, utviklet av hans mentor, professor Tal Ben-Shahar, Ph.D., som var blant universitetets mest populære.

Achor er også administrerende direktør i det Cambridge-baserte konsulentselskapet Good Think Inc., som forsker på positive outliers - mennesker som er godt over gjennomsnittet - "for å forstå hvor menneskets potensial, suksess og lykke skjærer hverandre."

Den rådende karriereformelen - jobbe hardere, være mer vellykket, være lykkeligere - fungerer ikke fordi "hjernen vår endrer målposten, " forklarer han.

I stedet for å lykkes med glede, er det motsatte. "Forskningen vår viser at når den menneskelige hjernen er positiv, har du 31 prosent høyere produktivitet, 23 prosent færre tretthetsrelaterte symptomer, og det er 40 prosent større sannsynlighet for å bli promotert. Det største konkurransefortrinnet du muligens kan ha, er en positivt ladet hjerne. ”

Å sette teori ut i livet

For store og små organisasjoner, kan næring av disse positivt ladede hjerner være teoretisk enkelt, men vanskelig for lederne å innlede, spesielt i utfordrende økonomiske tider.

Nelson liker å sitere Alcoa Inc.s erfaring som et av de mest dramatiske eksemplene på at et selskap snur seg selv ved å lytte til sine ansatte.

Da (kommende finansminister) Paul O'Neill overtok kontrollen i 1987, hadde det nesten 100 år gamle selskapet opplevd en betydelig nedtur og mistet kundene. "En ny administrerende direktør kommer inn, og alle aksjeeiere og investorer og så videre forventer at han skal snakke om en snuoperasjon, tjene penger og kutte budsjetter, og alt det andre fordi selskapet har tapt penger som gal, " Nelson sier. ”Men i stedet sa han at vi kommer til å fokusere på én ting og bare én ting: arbeidernes sikkerhet, noe som var en stor bekymring for arbeidsstyrken hans. Og bokstavelig talt i løpet av et år, i løpet av bare ett år, slo overskuddet rekordhøyt. Da han trakk seg, 13 år senere, var selskapets årlige inntekt 500 prosent større enn før. ”

Nelson siterer et annet eksempel på hvordan en ansattesentrisk politikk også kan fungere i et lite forretningsmiljø. New Richmond, Wis.-baserte JA Counter ble grunnlagt i 1976 som et forsikringsbyrå og senere utvidet til verdipapirarenaen.

Selskapet, som sysselsatte bare 14 personer, implementerte et beskjedent Flextime- og flex-place-program basert på et utviklet og implementert av Best Buy. Som et resultat falt utgiftene til JA Counter 23 prosent og nettoinntekten økte 94 prosent, sier hun.

Folk fra små bedrifter tror ofte at de ikke kan tilby barnehage eller annet kostnadsutfordrende tiltak, sier Nelson. "Men et av de mest grunnleggende trinnene som en person kan gjøre, koster ingenting, bortsett fra bokstavelig talt et øyeblikk med oppmerksomhet og tid - det vil si å systematisk fange dine ansatte, enten du har en av dem eller 50, i ferd med å gjøre noe riktig.

”De fleste ansatte føler at de bokstavelig talt er usynlige til de roter seg, og det er en fryktelig følelse. Du kan være usynlig og tøffe deg den beste dagen etter dag, og ingen sier deg på huk. Og så gjør du ett rot - det kan være en liten feil eller en stor feit - og det er det. Jeg vil ikke si at det hele er over, men selvtilliten din kommer i tank. Du blir åpenlyst berørt i en eller annen form, eller det går i personalfilen din, og alle disse dagene og alle de timene du virkelig sto opp ved tallerkenen er meningsløse. ”

Det mest kritiske valget

I en fersk e-bok, Got A Bad Boss? Arbeid den sjefen for å få det du vil på jobben (MindLab Publishing, 2013), siterer Nelson en Gallup Inc. “State of the American Workplace Report 2013” ​​og konstaterer at 75 prosent av de yrkesaktive voksne sier at deres umiddelbare sjefer er deres største arbeidsrelaterte stressor. .

"Å ha noen som er flinke til å styre folkene dine betyr at du kutter ned fraværet, reduserer omsetningen, øker produktiviteten og ytelsen, " sier Nelson. "Det kan virke åpenbart, men det er sannsynligvis et av de mest kritiske aspektene ved virksomheten."

Fra dataene gjorde Gallup noen dramatiske erkjennelser: Av rundt 100 millioner mennesker i Amerika som har heltidsjobb, er 30 millioner (30 prosent) engasjert og inspirert på jobb. I den andre enden av spekteret er omtrent 20 millioner (20 prosent) ansatte som er aktivt koblet ut, som ikke bare er ulykkelige, men som også er opptatt med å utøve sin ulykkelighet og undergrave hva engasjerte medarbeidere oppnår. De andre 50 millioner (50 prosent) amerikanske arbeiderne er ikke engasjert. "De er bare en slags gave, men ikke inspirert av sitt arbeid eller deres ledere, " konstaterer Gallup styreleder og administrerende direktør Jim Clifton.

"Aktiv frigjøring" koster USA anslagsvis 450 til 550 milliarder dollar årlig, mens engasjerte arbeidsstyrker har høyere inntjening per aksje og ser ut til å ha kommet seg fra lavkonjunkturen raskere, ifølge Gallup-rapporten. Mindre gründerbedrifter med færre enn 10 personer uttrykte det høyeste ansattes engasjement (42 prosent), "antydet noe unikt og gunstig ved å jobbe i et mindre, tett sammensatt arbeidsmiljø når det gjelder engasjement, " rapporterer Gallup.

En kreativ casestudie

Stan Richards, grunnlegger og rektor for det Dallas-baserte reklamebyrået som bærer navnet hans, erkjenner at lønn er en del av ligningen for å opprettholde en lykkelig, produktiv arbeidsplass - “god kreativ fortjener god mynt.” Men med The Creativeards Groups kreative stab, han har lært å "bekymre deg mindre om deres bunnlinje enn du prioriterer det - å være kreativ."

Richards, drivesynet bak landets største uavhengige eide reklamebyrå (med mer enn 1 milliard dollar i faktureringer), innrømmer at det kan slå litt som en klisjé, men "visjon og vidd er som muskler - de må utøves konstant å vokse."

"Men - og her er den delen for mange overser - de må også strekke seg, " sier Richards, medlem av Art Director Club Hall of Fame (en ære han deler med Walt Disney, Andy Warhol og Norman Rockwell). “De trenger variasjon. For å si det på en annen måte: Ingen benekter at Popeye er sterk. Det er bare det at han trenger å legge fra seg underarmens krøller. For det formål, gi laget ditt en sjanse til å bøye nye muskler nå og da. ”

Nok et av Richards 'direktiver: "Når vi er på kontoret, sender vi ikke e-post til hverandre, " sier han. “Det sparer enormt mye tid til å begynne med, men enda viktigere, det unngår misforståelser. Uansett hvor god forfatter du er, er det fortsatt en ganske god sjanse for at du vil bli misforstått når du skriver noe. Det er mye mindre sjanse hvis du snakker ansikt til ansikt. ”

Til slutt oppmuntrer Richards til respekt om hele organisasjonen. Selv om byrået hans har vokst til 700 pluss ansatte, møter han alle nyansatte over lunsj, vanligvis i grupper på 10 eller 11 år, hvor han snakker om respekt, hvordan det føles og hva som forventes av ansatte. "Jeg vil ikke utarbeide dette, for hvis du ikke får det til, burde du ikke ansatt, " sier han. "Husk bare å behandle dine ansatte slik du gjør med klientene dine, familien og vennene dine. De er voksne. De vil jobbe. De fortjener din tillit og respekt. Gi dem regler, ja. Men gi dem også rom til å overraske deg. ”

Navigere veien til lykke

De største feilene mange ledere gjør er at de glemmer å spørre de ansatte hva de tror ville gjort selskapene deres til de beste stedene å jobbe, sier Nelson.

Det samme gjelder belønning og anerkjennelsesprogrammer, konstaterer hun. “Ikke anta at alle vil ha et Starbucks-kort eller 10 dollar på Amazon. Inkluder i deres årlige anmeldelser en sjekkliste over et dusin ting som er sammenlignbare, og få dem til å sjekke av den de foretrekker. Kanskje det vil være kontanter. Kanskje det er en halv dag fri. ”

På samme måte ser for mange selskaper fremdeles på en årlig gjennomgang som ganske enkelt begrunnelsen for hvorfor en person ikke ble forfremmet eller gitt et løft, i stedet for den produktive muligheten det kan være. "Men dette tar noen alvorlige tanker, " sier Nelson. “Det kan være en samtale som starter med at arbeidsgiver eller veileder spør den ansatte: 'Hvordan føler du at du gjorde det i år? Hva er du mest fornøyd med det du gjorde i år? ' ”

Denne prosessen er spesielt kritisk i gründerprosessen, sier Nelson. En oppstart lanseres ofte som en tett, funksjonell, to- eller tre-personers kjerne som gleder seg over fordelene og motgangene sammen. Selv om det kan være vanskelig å holde fokus og kameraderi når bedriften vokser, "krever det kulturelle skiftet lederne å se ansatte som allierte, ikke som tjenere, " sier hun.

“Nå deler du ikke alt med de allierte, men deler mye. Og det de ansatte virkelig angrer på er å være de siste som finner ut om fusjonen, eller konsulenten som kommer inn, eller nedbemanningen, eller endringen av anlegget eller den nye programvaren. Jeg snakker ikke om å dele hver eneste liten informasjon - noe av det er bare passende for dine tre eller fire grunnleggere - men hvis du deler grunnleggende informasjon mens du går sammen, har folk bedre forståelse av hvorfor noe blir negativt og kanskje hvilke skritt du tar med en gang for å gjøre det positivt. Rett ved siden av dette - og det er dette som skjer for ofte når selskaper vokser forbi to- eller tre-personnivået - er at de ikke anmoder om, aktivt anmodet om, meninger og løsninger fra de nyere ansetterne. "

Endelig må dagens leder være klar over utfordringene med å håndtere generasjonsforskjeller mellom baby boomers, Gen Xers og tusenåringer, som kan ha veldig forskjellige måter å se på arbeid og mål, sier Nelson. "Ikke klump alle ansatte i en kurv, " sier hun.

“Du må snakke med folket ditt både individuelt og samlet, og så må du bruke sunn fornuft, se på budsjettet og se hva du kan gjøre. Men det er ingenting som sier at alle ansatte må behandles likt - spesielt når det gjelder belønning og anerkjennelse. Jeg tror det er en stor feil. Månedens ansatt kutter det bare ikke for de fleste ansatte. ”

Leve et lykkelig liv i og utenfor kontoret. Ta en titt på SUCCESS Guide to Happiness, en samling artikler der vi utforsker alt om lykke - hva det er, hvor vi finner det og hvordan vi kan oppnå det.