Avgjørelser, avgjørelser ...

I løpet av sin karriere som hovedtrener for New York Giants and Jets, New England Patriots og Dallas Cowboys fotballag, etablerte Bill Parcells seg som en bemerkelsesverdig forståelsesmann, akkurat som Vince Lombardi hadde i løpet av sin periode som mesterskapsvinnende trener for Green Bay Packers en generasjon tidligere. Parcells, som var en smart aleck i New Jersey og en skremmende faktor (sammenlignet med Lombardis inspirerende skråblikk), var en hjertelig pragmatiker. En av hans mest varige leksjoner høres ut som en kommentar på aksjemarkedet, men har nesten uendelige bruksområder:

“Noen sier at det går opp. Noen sier at den går ned. Uansett hva du gjør er galt. Handle umiddelbart. ”

Den samme ideen er kjernen i den nyeste boken fra Chip og Dan Heath, DECISIVE: How to Make Better Choices in Life and Work

. Hedningene fant en rekke barrierer som folk satt i sin beslutningsprosess til slutt vil føre til dårlige, langsomme valg. Det er ikke mulig å ta en optimal beslutning i alle situasjoner, sier de. Nøkkelen er å vurdere hvert alternativ riktig, så vel som andre som kanskje ikke er så naturlig å vurdere.

Chip, en professor ved Stanford Graduate School of Business, og Dan, en senior stipendiat ved Duke University senter for fremme av sosialt entreprenørskap, hadde to tidligere bestselgere sammen. Først kom 2007’s Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die

, fulgt i 2010 av Switch: How to Change Things When Change is Hard

.

For å slutte å snurre hjulene dine når du søker etter det riktige svaret, sier heidene i sin siste guide for organisasjonsledere, kan nøkkelen være å endre perspektiv. Og noen ganger, som vist i dette utdraget de skrev for SUKSESS, kan det rette svaret på et pinefullt spørsmål være mer åpenbart enn du tror.

Problemet med smal ramme

Fra avgjørende: Hvordan lage bedre valg i livet og arbeidet

, av Chip og Dan Heath

Steve Cole, visepresident for forskning og utvikling ved HopeLab, en ideell ide i Silicon Valley som kjemper for å forbedre barnas helse ved hjelp av teknologi, sa: "Når som helst i livet er du fristet til å tenke: Skal jeg gjøre dette ELLER det?, i stedet, spør deg selv: Er det en måte jeg kan gjøre dette og det? Overraskende ofte er det mulig å gjøre begge tingene. ”

For et stort prosjekt ønsket Cole og teamet hans på HopeLab å finne en partner, et firma som kunne hjelpe dem med å designe et apparat for å måle hvor mye trening barna fikk.

Det var minst syv eller åtte firmaer i Bay-området som var i stand til å utføre arbeidet. I en typisk kontraktssituasjon ville HopeLab anmodet om et forslag fra hvert firma og deretter gitt vinneren en gigantisk kontrakt.

Men i stedet for å velge en vinner, kjørte Cole et "hesteveddeløp." Han krympet omfanget av arbeidet slik at det bare dekket det første trinnet i prosjektet, og så leide han inn fem forskjellige firmaer til å jobbe på første trinn uavhengig. (For å være tydelig, så kvitterte han ikke budsjettet - som en nonprofit hadde ikke HopeLab ubegrensede ressurser. Cole visste at det han lærte fra første runde ville gjøre de senere runder mer effektive.)

Med hesteveddeløpet sikret Cole at han ville ha flere designalternativer for enheten. Han kunne enten velge sin favoritt eller kombinere de beste funksjonene til flere. Deretter, i runde 2 av designen, kunne han luke ut alle leverandører som ikke reagerte eller ineffektive.

Coles strategi er en smart måte å bekjempe “smal innramming”, en vanlig felle for beslutninger. Vi har en tendens til å definere valgene våre for snevert til å se dem i binære termer.

Vi spør: Skal jeg bryte opp med partneren min eller ikke? i stedet for, Hva er måtene jeg kan gjøre dette forholdet bedre på?

Vi spør oss selv: Skal jeg kjøpe en ny bil eller ikke? i stedet for, Hva er den beste måten jeg kan bruke litt penger på for å gjøre familien min lykkeligere?

Cole brøt med sin "hesteløp" ut av fellen ved å vurdere flere alternativer samtidig. Dette var ikke en populær idé til å begynne med; han måtte kjempe for konseptet internt. ”Til å begynne med trodde kollegaene mine at jeg var sinnssyk. I begynnelsen koster det litt penger og tar litt tid. Men nå gjør alle her. Du får møte mange mennesker. Du blir kjent med mange forskjellige ting om bransjen. Du får konvergens om noen problemer, slik at du vet at de stemmer, og du lærer også å sette pris på hva som gjør firmaene forskjellige og spesielle. Ikke noe av dette kan du gjøre hvis du bare snakker med en person. Og når alle disse fem firmaene vet at det er fire andre butikker involvert, tar de med seg det beste spillet. ”

En måte å bekjempe smal innramming på er da å "tenke OG ikke ELLER." I stedet for å velge en leverandør, valgte Cole fem, som dramatisk utvidet kunnskapen og erfaringen han kunne dra på for fremtidige beslutninger.

En annen måte å bryte ut av en smal ramme innebærer å eliminere, i stedet for å utvide, settet med alternativer. Vi vil kalle det "Vanishing Options Test." Tenk deg at Aladdins Genie har en eksentrisk eldre bror som i stedet for å gi tre ønsker til en person vilkårlig tar bort opsjoner.

Still deg følgende spørsmål:

Du kan ikke velge noen av de gjeldende alternativene du vurderer. Hva annet kan du gjøre?

For å se hvordan forsvinningsalternativstesten kan hjelpe deg med å unngå en smal ramme, bør du vurdere en samtale vi hadde med Margaret Sanders, direktøren for karrieretjenester for en forskerskole. (Navn i denne casestudien er forkledd for å forhindre flauhet.)

Sanders slet med en tøff avgjørelse: Bør hun tolerere en marginalt utførende ansatt eller, som hun sa det, "begynne den latterlig lange og kjedelige prosessen for dokumentasjon av dårlig ytelse som til slutt kan føre til oppsigelse"?

Den aktuelle ansatte var hennes administrative assistent, Anna, som hadde to hovedoppgaver. Først håndterte hun administrative oppgaver, som sporing av utgifter og administrasjon av gruppens database, og for det andre fungerte hun som "inngangsdøren" - kontoret, det første kontaktpunktet for studenter som søker jobb eller for rekrutterere som søker studenter. Mens Anna hadde det bra med det første settet med oppgaver, slet hun med det sosiale aspektet av jobben sin. Hun var mye mer introvert enn Sanders skjønte da hun intervjuet Anna for jobben. "Jeg tror det gjør vondt for henne å snakke med folk, " sa Sanders. Dessverre var den sosiale siden av jobben kritisk, og Annas sjenanse gjorde sentrum mindre effektivt.

Men å avskjedige Anna var ikke et lett svar. Universitetet hadde strenge protokoller for håndtering av oppsigelser. Det ville gå mange måneder, visste Sanders, før Anna ville være borte - hvis hun i det hele tatt var borte - og i mellomtiden ville det være utrolig vanskelig å jobbe med henne på et intimt kontor med fem personer.

Dan hadde sjansen til å snakke med Sanders da hun plaget seg om hun skulle skyte Anna eller ikke.

For å avbryte historien et øyeblikk, er den frasen “hvorvidt eller ikke” et klassisk advarselssignal om at beslutningstakeren kan bli fanget i en smal ramme. Det betyr at hun bare vurderer et enkelt alternativ, og "avgjørelsen" koker ned til en enkel tommel opp eller tommelen ned.

Så i tråd med den ideen prøvde Dan å skyve Sanders med forsvinningsalternativstesten:

Dan Heath: Se for deg at jeg fortalte deg at du sitter fast med Anna på ubestemt tid, og at du ikke kan stole på at hun er "inngangsdøren." Hun kan ikke være ansiktet på kontoret lenger. Hva ville du gjort?

Margaret Sanders: Hmmm … Vi kunne flytte henne ut av inngangsdøren og prøve å bemanne inngangsdøren på en annen måte. Kanskje det profesjonelle personalet kan ta en time hver, og vi kunne få noen studenter til å fylle ut resten av tiden.

Dan Heath: Er det et levedyktig alternativ? Har du råd til å ansette arbeidsstudenter?

Margaret Sanders: De er superbillige. Vi betaler bare rundt 25 prosent av timeprisen deres, som utgjør cirka $ 2, 50 per time.

Legg merke til hvor lett det var for Sanders å bryte ut av den smale rammen hennes med litt stuss. Det tok mindre enn et minutt for henne å generere et annet rimelig alternativ - å ansette studenter for å fungere som ”inngangsdøren”, mens Anna gikk over til heltidsadministrasjon. Det var et alternativ som ville fikse problemet og koster bare $ 20 per dag. (For ikke å snakke om fordelen med den ekstra tiden Anna kunne bruke på database eller regnskap.)

Gjennombruddet som Margaret Sanders opplevde er ikke uvanlig. Når folk forestiller seg at de ikke kan ha et alternativ, blir de tvunget til å utvide tankene sine og flytte fokus for første gang på lenge.

Det gamle sitatet "Nødvendighet er mor til oppfinnelsen" ser ut til å gjelde her. Inntil vi blir tvunget til å grave opp et nytt alternativ, vil vi sannsynligvis holde oss fiksert på de vi allerede har. Så vår eksentriske genie, som ved første øyekast ser ut til å være grusom - han tar bort alternativene våre! - kan faktisk være godhjertet.

Å fjerne alternativer kan faktisk gjøre folk en tjeneste, fordi det får dem til å merke at de sitter fast på en liten oppdatering av et bredt landskap.