Kunden er konge

Når kundene deres kommer først, kan selskaper trives til og med når forbrukerkritikk eksploderer på sosiale medier og når økonomien stagnerer. Beviset lever hos bedriftskulturpionerene Zappos.com, Southwest Airlines og The Walt Disney Co. Disse meget suksessrike virksomhetene tilbyr forskjellige filosofier, styringsstrategier og leksjoner som kan tilpasses og brukes til mindre virksomheter. Men de underliggende nøklene er fornøyde kunder og like viktige, fornøyde ansatte.

Culture Is Job One på Zappos

Den rolig karismatiske Tony Hsieh visste lite om skobransjen da han hjalp til med å starte Zappos. Men etterhvert som fascinasjonen hans for nettbutikken for sko og mer vokste, ble han ivrig etter å skape og opprettholde den rette selskapskulturen, en som passet med det store utvalget, gratis frakt (begge veier) og 365-dagers returrett. Zappos lover også ordre levering innen fire til fem virkedager, men nesten alle kunder får en overraskelsesoppgradering til frakt over natten.

Selskapets kundesentriske oppdrag vektlegges under et fire ukers treningsprogram for alle nyansatte - et som raskt fordyper dem i Zappos tankegang. Hvis de bestemmer seg for at det ikke er noe for dem etter den første uken, kan alle i klassen slutte og motta $ 2000 pluss lønn som er påløpt i løpet av treningstiden; det er et stående tilbud gjennom slutten av de fire ukene. Mindre enn 1 prosent tar tilbudet, sier Hsieh.

Senere gjennomgår ansatte årlige vurderinger som undersøker om de lever opp til kjerneverdier som er iboende for Zappos 'tro-system. Ledelsen sikrer at "alle forstår vår visjon om å ha Zappos-merkevaren synonymt med den aller beste kundeservicen, samt sørge for at vi ansetter folk som passer for vår bedriftskultur, " sier Hsieh, 38 år.

Hsieh har alltid sjekket ansattes puls nøye. I 2004 ba han for eksempel alle ansatte om å sende en e-post som beskrev "hva Zappos-kulturen betyr for deg." Sluttresultatet var en 10-punkts kjerneverdierklæring og en Zappos-kulturbok (distribuert til ansatte og tilgjengelig for alle som spør på [email protected]). Selskapet begynte senere å produsere et "Ask Anything" nyhetsbrev der ansatte faktisk kan spørre hva som helst. Spørsmålene blir lagt ut anonymt, besvart og levert til alle ansatte via e-post.

Den livlige, finurlige atmosfæren passer til Hsiehs personlige stil; han sier at han alltid har gravitert til små vennegrupper i løpet av sine varierte sysler. Tidlig i Zappos ’utvikling innså Hsieh at selskapet hadde blitt hans nye stamme. "Å være en del av Zappos er bare en livsstil, " sa han til SUCCESS i 2009. "Og det er ikke fordi folk blir tvunget til å jobbe vanvittige timer. Det er bare fordi folk vil henge med hverandre, og folk brenner for selskapet sitt.

Det vi innså at den slags binder alt sammen er at kundeservice handler om å gjøre kundene fornøyde, og kulturen handler om å gjøre ansatte glade. Så egentlig handler vi om å prøve å levere lykke, enten det er til kunder eller ansatte, og vi bruker den samme filosofien også for leverandører. ”

Denne taktikken har ikke endret seg siden Amazon.com kjøpte Zappos i en aksjeavtale i 2009 til en verdi av 1, 2 milliarder dollar dagen for stenging; en bestemmelse om salget var at Zappos opprettholder sin identitet som merkevare.

Kulturen er en stor del av det merkevaren, og Hsieh innså betydningen på grunn av opplevelsene hans ved sin første oppstart, LinkExchange. "Kulturen ble hentet, " fortalte han TechCocktail.com-gründer Frank Gruler i 2011. (I 1999 solgte Hsieh og hans opprinnelige partnere selskapet til Microsoft for $ 265 millioner.) "Da det vokste til 100 mennesker, fryktet jeg å få ut av sengen om morgenen for å gå til kontoret til mitt eget selskap.… Fra begynnelsen har selskapskultur alltid vært viktig på Zappos, og faktisk i dag er det vår prioritet nr. 1. Hele vår tro er at hvis vi får kulturen riktig, vil arbeidet og andre ting - som å levere god kundeservice og bygge et langsiktig, varig merkevare eller virksomhet - bare være et naturlig biprodukt av det.

“Hvis jeg ikke hadde gått gjennom feilene på LinkExchange, tror jeg ikke vi ville ha lagt like mye oppmerksomhet som vi gjør til selskapskulturen på Zappos. Som et resultat har vi laget Fortunes beste selskaper å jobbe i tre år på rad. "

Zappos 'livsglade atmosfære overgikk pent da selskapet nylig flyttet fra San Francisco til et mer isolert sted i Las Vegas. På en turneen kan man møte en kaffemaskin kledd som en robot, en gang med kubb, en provisorisk bowlinghall bygd av Zappos programvareutviklere, ansatte kledd som pirater, ansattes karaokekonkurranser, et lurrom, en husdyrpark eller en hot dog sosial. En parade kan komme forbi fordi en avdeling bestemte seg for å feire Oktoberfest. En ansatt i Zappos driver et teknologibibliotek og en møteplass i sentrum av Vegas, slik at teknisk nerder, gründere og kunstneriske mennesker kan lese, samhandle og samarbeide.

Hsieh, som en ivrig leser, fant suksess som forfatter med Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose (Business Plus, Hachette Book Group, 2010), som brukte 27 uker som en bestselger. Noen måneder etter boklanseringen kjørte han og et lykkehold med ansatte fra Zappos en buss over hele landet, hvor de hørte førstehånds hvordan folk prioriterte lykke i livet. Hsieh startet deretter et eget selskap med en sak, Delivering Happiness, som sprer gründerens filosofi til andre virksomheter, ideelle organisasjoner og til og med husholdninger - "foreldre forteller oss at de har innstiftet det med barna sine, " sier han.

Southwest Airlines flyr høyt

Crusading San Antonio advokat Herb Kelleher brøt formen i flyindustrien med sin modell for å sette ansatte først, kunder nummer to og aksjonærer på tredje plass i Southwest Airlines.

I 1971 grunnla Kelleher lavprisselskaper Southwest Airlines for å betjene Texas ’tre forretningssentre: Houston, Dallas og San Antonio. Det upstart-selskapet var avhengig av kundekontakt og topp-stunts for å kompensere for et null annonseringsbudsjett. Kelleher dukket opp på arrangementer kledd som Elvis Presley, påskeharen og en leprechaun. Selskapet revolusjonerte flyindustrien med en mindre flåte - tre Boeing 737-er - og en enorm dose chutzpah.

Flyvertinner hadde på seg varme bukser, gjemte seg i bagasjebunkene for å overraske lasting av passasjerer og sang flysikkerhetsbriefingen; de krydder fremdeles flyreiser i dag. For å bygge mer god vilje deltar ansatte i sørvest i samfunnstjeneste i byer som flyselskapet betjener.

Og Kelleher, styreleder emeritus i en alder av 81, konstaterer stolt at mange har prøvd å kopiere Southwests forretningsplan, men at ingen har oppnådd samme suksessnivå. Den kreative kulturen har tjent rundt 1, 5 milliarder kunder, og den driver mer enn 550 Boeing 737-fly blant 73 byer som det største amerikanske innenlandske passasjerskipet.

"Det sørvestlige målet var å tilby rimelig og pålitelig service en åndelig infusjon - en tilførsel av moro, varme, gjestfrihet og flittig for både ansatte og passasjerer, " sa Kelleher i 2008.

Selv om Kelleher-filosofien til de ansatte først var kjetteri på handelshøyskolen, resonnerte han at "hvis du behandlet de ansatte godt, hvis du hadde omsorg for dem, hvis du verdsetter dem som mennesker, hvis du ga dem psykisk tilfredshet i jobben deres, ville de virkelig gjøre en god jobb for kundene og kundene ville komme tilbake, noe som vil være bra for aksjonærene.… Vi tror alle er ledere uansett hva jobben deres er. ”Southwest feiret all personlig glede, for eksempel fødselen til en baby, og virkelig brydde seg om enhver ansattes personlige ulykke og sorg.

Personlig kontakt blir imidlertid komplisert etter hvert som et selskap vokser. Når Southwest hadde mange flere ansatte og mer torv, hadde Kelleher tidligere president Colleen Barrett opprette kulturkomiteer for å fungere som misjonærer for å spre ordet og holde ilden til kulturen brennende … feire hele tiden ansatte som viser adferd med gylden regel fordi de er rollemodeller for alle dine mennesker.… ”Hver nye ansettelse får beskjed om at han eller hun er keeper for dette spesielle sørvestverdisettet.

Underscoring dette ansvaret, innstiftet Southwest flybransjens første ansatte fortjeneste deling plan i 1973 for å gi ansatte buy-in (til slutt å gjøre noen få millionærer blant sine opprinnelige ansetter). Kelleher la vekt på at det å ha ansatte som en del av eierskapsbasen og oppmuntre dem til å tenke entreprenørmessig var produktivt, men påpekte at ledere som kontrollerer selskapet hadde det større bildet i sikte.

Mange industriobservatører tvilte på at Southwests kultur kunne overleve uten Kelleher ved roret, men det har klart seg godt under ledelsen av administrerende direktør Gary Kelly. "Våre mennesker er vår største styrke og mest varige konkurransefortrinn på lang sikt, " sier Kelly. ”Alle menneskene våre vet hva som er riktig, og de føler seg bemyndiget til å handle på det. Det har ikke endret seg. ”

Disney selger lykke

Walt Disney Co. er kjent for sin fremragende kundeservice. To eksempler: Gi spesielle merker til førstegangsparkbesøkende og bursdagsgjester slik at ansatte kan ringe dem ved fornavn, og finne søppelbeholdere 27 skritt fra hverandre fordi bedriftsstudier viser at det er den gjennomsnittlige avstanden en gjest vil bære en godteripakke før han kaster .

Det Orlando-baserte Disney Institute har trent ansatte og eksterne kunder i 25 år. For rundt fire år siden, og reagerte på interesse for selskapets styrke i å stelle ansatte og ta hensyn til gjestenes behov, bestemte Disney seg for å utvide den beste praksis for global trening og konsulenttjeneste og ta den ut av campus.

Den hyppigste innledende forespørselen fra selskaper som ansetter instituttet er: "Bare gjør mitt folk lykkelig" eller "bare få folket mitt til å smile, " sier visepresident Jeff James. "De sier: 'Vi vet at du gjør det veldig bra på Disney, og vi vil at frontlinjen vår skal være like glad og smilende som Disney.' ”

Og virksomheten er bra. Denne Disney-sidelinjen har doblet omsetningen de siste tre årene, med kunder som spenner fra National Football League til offentlige skolesystemer. I å betjene disse klientene ser instituttet "etter sterke forretningsresultater og en intensjon om å komme tilbake, " sier James. “Det er sant for enhver virksomhet.” Han legger til at slik du får det er god kundeservice: De er glade og de vil komme tilbake.

Det som skiller Disney Institute fra andre bedriftskonsulentfirmaer er at parkene er levende laboratorier som tilbyr eksempler fra det virkelige liv. "Vi kan snakke om hvordan vi gjør det, hvordan det kanskje ikke alltid fungerer perfekt og hvordan vi kan fikse det når utfordringer oppstår, " sier James. Nøkkelen er å få ledende ledere til å omfavne saken for en sterk kundeopplevelse, for å vise hvordan den oversettes på bunnlinjen.

”De må forstå at dette er en reise. De kan ikke tenke at vi kommer til å hente inn Disney Institute i seks måneder, og det er løst. De må være villige til å holde seg til reisen så lang tid det tar å få den til å fungere. Mye avhenger av hvor aggressivt de omfavner endring, hvor stort selskap de prøver å endre og hvor mye involvering de velger å engasjere seg i begynnelsen. ”

Disney-programmet hjelper klienter med å lage kvalitetsstandarder og målinger. "Vi fokuserer alltid tilbake til et felles formål, som alle kan ta tak i, forstå og være fokusert på hele tiden, " sier James. “Det er grunnen til at noen eksisterer i en organisasjon. Det kan hende du har en oppgave du får tildelt som en del av en samlet gruppe, men på slutten av dagen er du der for et formål.

“I Disneys tilfelle gir vi lykke ved å levere det beste innen underholdning for mennesker i alle aldre overalt. Din oppgave kan være å gjøre PR for selskapet eller feie gatene i parken, men du er en del av det formålet. Folk trenger å vite hvorfor de kommer inn på jobb hver dag. Når du ser at alle er fokusert på det formålet, er det når du ser at endring virkelig begynner å skje. ”

Den kundedrevne bevegelsen blir sterkere og sterkere, sier James, og den handler om mer enn service - det handler om opplevelsen du gir. “Det handler ikke bare om at frontlinjen smiler. Det handler om at alle blir smartere og bedre på det de gjør. Jeg kan se det i selskaper som kommer til oss nå som har hatt en lang historie med å ikke fokusere på kunden i det hele tatt. Når de snakker om sitt oppdrag eller visjon, har det ingenting med kunden å gjøre. Det handler om maskinvaren deres eller hva de produserer. Deres første tanker er: 'Vi vil bygge de beste lyspærene i verden, ' ikke 'gi folk den beste belysningen.' ”

Zappos, Southwest Airlines og Disney opplever at det å være tro mot seg selv, sine ansatte og deres oppdrag holder kundene lykkelig til å henvise - og komme tilbake.