Hjørnekontor: Brad Smith

I løpet av de siste årene kunne Brad Smiths team på Intuit
aldri være sikker på om de ville komme på jobb for å finne
ham i blå drakt, rustning, 1920-tall
ull badedrakt eller en Elvis-drakt-
garderobevalget hans var avhengig av
hva salg eller produkt lansering mål
teamet oppnådd.

I 2006, da han var senior vice
president for Intuit's Small Business
Divisjon, fortalte han laget sitt at han ville stille
på en badedrakt fra 1920-tallet og hoppe i en
dam hvis de oppfylte lanseringsfristen
for den siste versjonen av QuickBooks.
Teamet hans overholdt fristen, og han tok
spranget.

“Jeg har gjort en rekke ting i
ånd av ansattes motivasjon, "sier
Smith, 44, som ble utnevnt til administrerende direktør i
Januar 2008. ”Jeg pleier å være en historieforteller
og historiestudent. Jeg forteller ofte historier om gode
kamper, som slaget ved Thermopylae, for å inspirere lag
som møter det som ser ut til å være uoverkommelige odds. Og
ja, jeg har vært kjent for å ha kostymer fra
en romersk soldat til Elvis Presley som belønning for en jobb
bra gjort."

Under en annen spesielt utfordrende lansering,
Smith kramlet Intuit-ledere i et tilfluktssted for å utvikle seg
hurtigtenkende strategier for å motvirke
Microsofts utgivelse av a
konkurrerende produkt 60 dager før
den siste QuickBooks-utgaven var
grunn ut. Alle fikk en kopi
av den grafiske romanen 300 basert
på slaget ved Thermopylae til
inspirere dem i deres innsats for
opprettholde markedsdominans i
regnskapsprogramvare over programvare
gigantiske Microsoft.

"Grip alle muligheter til å stole på kraften i etterforskning og læring for å lykkes."

Intuit ledere utviklet en forhåndsmelding
strategikode-navngitt
“Rolling Thunder.” Målet var
å formidle til potensielle kunder
den QuickBooks 'nye versjonen var
verdt 60-dagers ventetid, selv som Intuit
delte luftbølgene med Microsoft når den kunngjorde
nytt produkt.

“Rolling Thunder” fungerte. Quickbooks-relatert
inntektene hoppet til 861, 7 millioner dollar i regnskapsåret 2006,
året "Rolling Thunder", som var 14 prosent
over året før.

“Utover kostymer og historiefortelling,
Jeg synes at en av de kraftigste motivatorene
er å definere klare mål, og gi
ansatte ressursene og beslutningen
myndighet til å gjøre det de gjør hver eneste gang
dag - levere sitt beste for å gjøre en
forskjell, sier Smith. “På Intuit har vi det
introduserte konsepter som ustrukturert tid
å gjøre det mulig for enkeltpersoner og små team
gründer og identifisere nye prosesser
eller produktideer. ”

Da Smith ble administrerende direktør i Intuit,
kjent for sine økonomiske programmer Quicken,
TurboTax og QuickBooks brakte han en
sterkt ønske om å fremme kreativitet og innovasjon blant ansatte, og å nå ut til
selskapets interessenter og hold deg foran
av markedstrender. Opprykket hans kom kl
en tid med merkevarebygging, som 25-åringen
Intuit så frem til neste kvartal
århundre. “Det er en annen verden enn når
Vi startet som et selskap i 1983, og vi må gjøre ting annerledes hvis vi vil være det
en av verdens mest innovative, raskest voksende
selskaper, forteller Smith SUCCESS .

“Da jeg gikk over til administrerende direktør,
et av de viktigste målene mine var å lære hva
interessentene våre tenkte på, ”han
sier. ”Jeg dro på en lyttetur og snakket med
vårt styre, andre administrerende direktører i Silicon
Valley og våre investorer. Jeg har også brukt tid
i små grupper med mer enn 300 av våre
kundevendte ansatte.

“Jeg stilte først og fremst tre spørsmål: 'Hva
ser du på som Intuit's største uutnyttede
mulighet, hva er den største risikoen
Intuit som holder deg oppe om natten, og hva er den største feilen jeg kan gjøre som administrerende direktør i
mitt første år? ' Det var et vell av læring
og konsistens fra det jeg hørte det
bidratt til å ramme prioriteringene for mitt første år
som administrerende direktør, sier Smith. “For å omskrive Mark
Twain, 'En klok mann lærer av sine egne
feil, men et geni lærer av andre. ' ”

Prioriteringer som dukket opp inkluderte å lage
Intuit et mer globalt selskap, spesielt
med 37 prosent av kundene sine allerede
å drive virksomhet globalt, og akselerere
vekst og innovasjon, sier Smith.

”Det skjedde fire store skift
i markedet som vil kreve at vi gjør det
endring: demografiske skift med fremveksten
av den digitale generasjonen som kommer inn i
arbeidsstyrke; virkningen av sosiale nettverk
og brukerbidragssystemer for å tilføre verdi
til produkter og tjenester; den akselererende
vekstrater for SaaS
og mobile enheter som et middel til å få tak i ting
gjort; og en verden i økende grad uten
grenser, sier Smith. “De fire grunnsetningene
ble kjernen i vår nye vekststrategi
og hvordan vi vil fortsette å gjøre vårt
tilbudene enda bedre i fremtiden. ”

Mindre enn 90 dager etter overtakelse som
Administrerende direktør, Smith kunngjorde lanseringen av
Intuuts nye produkttjenester. I tillegg
å produsere programvare for bærbare datamaskiner og stasjonære maskiner,
Intuuts nye tjenester inkluderer programvare
som tilbys økt tilkobling og
kan lastes ned til mobile enheter.
Nå handler en kunde for dagligvarer
kunne øyeblikkelig legge regningen inn i Quicken,
og en bedriftseier kunne hente en
kjøp og legg utgiftene umiddelbart
inn i sitt journalføringssystem via en mobil
versjon av QuickBooks.

Kundene hjalp til med å instituttere noen
programvareendringer. I et program som heter
"Follow Me Home, " der kunder
la Intuit å observere dem hjemme
og på jobb så teammedlemmer hvordan a
kunde som gjør global fakturering, måtte
importere / eksportere data flere ganger mellom
QuickBooks og Excel, som førte til
tillegg av multikurrencyfunksjonen i
QuickBooks 2009.

Etter Intuuts re-branding, inntekter fra
Mai til juli 2008 var 11 prosent høyere
enn det endelige finanspolitiske kvartalet 2007, med
totale inntekter for 2008 på over $ 3 milliarder dollar.

Smith sier at ønsket om å lære så mye som mulig gjennom lytteturen var
påvirket av sin utdanning ved Marshall University i West Virginia. Der lærte han
“Du behøvde ikke å ha alle svarene, men du måtte vite hvilke spørsmål til
spør. ”Smith har fortsatt å gi tilbake til alma materet sitt som mentor for studenter.
Mens han lærer dem å følge drømmene sine, får han også kunnskap om
digital generasjon.

Smith bruker klassen sin hver dag som en påminnelse om hvor han er fra, husker Smith
hvordan hans første arbeidsgiver, et Fortune 500-selskap, sendte ham til en kommunikasjonsskole
å bore West Virginia-aksenten ut av ham. Han opprettholdt aksenten, så vel som en
sterk takknemlighet for den enkelte, og styrkene og talentene hver ansatt
bidrar til et selskap.

I sitt personlige liv liker Smith å tilbringe tid med kona og to døtre.
Han øver på karate og spiller saksofon. Hans favoritt veldedige organisasjoner er de som hjelper
små barn med spesielle behov og de som fremmer utdanningsprogrammer, slik
som givere velger.

På jobb tar Smith tid til å inspirere og oppmuntre sine ansatte. "Jeg oppmuntrer
våre ansatte til å gripe enhver mulighet til å flytte til områder der de har lite eller
ingen domenekompetanse og tvinges til å stole på kraften til å utrede og lære å være
vellykket, sier han. “I dagens verden endrer ting seg raskt og stillinger kommer ikke
med instruksjoner. Evnen til å lære, tilpasse seg og utføre er kritisk. ”