Administrerende direktør som mentor

Hvorfor se etter toppledere utenfor selskapet ditt hvis du kan sikre eksisterende ansatte og gi dem ressursene og verktøyene til å lære, utmerke seg og vokse ut til de beste jobbene dine?

Tenk på Digital River, et globalt outsourcing-selskap for e-handel med base i Eden Prairie, Minn. Grunnlagt i 1994 og omsatte for nesten 350 millioner dollar i 2007. Fra et online programvareleveringssystem til en allomfattende e-handelsleder har Digital River vokst sin kundebase til mer enn 40 000 programvareutgivere, nettbutikker, distributører, produsenter og tilknyttede selskaper, inkludert Microsoft og Skype, på fire kontinenter.

Grunnlegger og administrerende direktør Joel Ronning tilskriver prestasjonene med å holde seg foran kurven og veilede ansatte, gi dem muligheten til å lykkes, og de på sin side får virksomheten til å lykkes. Ronning, 52, er en ivrig mentor; ved kvartalsvise lunsjer lar han ansatte plukke hjernen, og han deltar regelmessig i det ukentlige Entreprenørrådet, som lærer ledelsesstrategier til ledere og direktører.

Hvordan er det å jobbe på Digital River? Beskriv selskapskulturen.

”Vi er veldig ansattesentriske og analytisk drevet, men samtidig prøver vi å gjøre det så morsomt et selskap som mulig. Vi har det som heter øl fredager. Hver fredag ​​bryter vi ut tapper øl. Noen ganger er det martini. En gang i måneden har vi hundedag torsdag, når alle kan ta inn hundene sine, og det er hunder over alt. Vi har jevnlige utflukter. Hver onsdag er det grillfest i sommerhalvåret. Hvert kvartal har vi et møte med alle kolleger, når vi går gjennom organisasjonens beregninger og forklarer hva målene er. ”

Hvorfor tror du det er viktig å ha mentor- / treningsprogrammer?

”For oss er det en utrolig viktig prosess. Vi er i et marked vi stort sett definerte - noe som betyr at vi har funnet opp hva vi gjør. Og å finne noen som forstår hva vi gjør, er nesten umulig. ”

Hva er de forskjellige typene mentorteknikker du bruker på Digital River?

"Vi gjør disse lunsjene og lærer at en leder vil sette seg ned og snakke om virksomheten hans. Vi kjøper lunsj til alle de ansatte. førstemann til mølla, og jeg tror det er maks 30 personer. Og kvartalsvis setter jeg meg generelt ned og gjør en av dem også.

“Hver fredag ​​har vi det som kalles et gründerråd. Mange av dem har vært sammen med oss ​​i lang tid og har ikke mye erfaring fra ledelsesmessig synspunkt - noe som betyr at opplevelsen de har er innen Digital River.

”Det var veldig viktig for oss å trene dem til å være gode ledere. Så vi henter inn trenere utenfor for å snakke om HR-spørsmål, hvordan håndtere konfrontasjon, hvordan håndtere vinnerne og folk som sliter, hvordan gjøre en god anmeldelse, hvordan man skal ansette, hvordan man jobber interdepartementalt, håndterer konflikt, styrer tid soner, administrer prosjekter på tvers av tidssoner. Så vi har en ganske formell prosess som hver fredag ​​pågår i halvannen time. ”

Hvordan implementerte du disse programmene over hele verden?

“Hvordan tar du et en-til-en-opplæringsprogram og skalerer det på tvers av mange kulturer og mange tidssoner? Det har vært vår utfordring. Jeg tror vi har adressert det godt gjennom en formell prosess der vi har kvartalsmøter, og vi har de kvartalsvise møtene her i Eden Prairie så vel som i London og Shannon og Köln - i praktisk talt alle de viktigste kontorene våre. Ledere flyr over hele kloden for å gjøre disse presentasjonene, og de er stort sett identiske med hva vi gjør her i Eden Prairie i hovedkvarteret, men de er også modifisert for å være regionale i fly. Så vi sørger for at vi tar opp bekymringene fra det globale teamet. ”

Hvordan får folk på Digital River tid til å delta?

“Det er absolutt påkrevd. Hvis du vil være manager her, må du gjøre disse tingene. Jeg synes det er gøy, faktisk. Og jeg tror at når folk ikke gjør disse tingene, ender de konsekvensene. ”

Hvordan overvåker du effektiviteten til disse programmene?

“Kartlegg medarbeiderne dine. Slik gjør vi det. Og bare se på deres oppførsel. Hvis de sier at de ikke får nok trening, vil vi trene dem til et punkt der de forteller at de får nok trening eller at de slutter å dukke opp - og ærlig talt, vi har brukt det som et mål. Vi legger stor vekt på oppmøtet til disse programmene. Hvis oppmøtet faller av, dreper vi et program. ”

Hvordan har du hatt godt av mentorer gjennom hele karrieren din?

“Mine har virkelig vært en-til-en-mentorer. Det er en rekke mennesker som jeg har jobbet med historisk som nettopp har tatt meg under vingen, og det har vært veldig nyttig. Jeg opplever at de kan være veldig nyttige for å finne ut hvordan du skal håndtere HR-problemer - konflikt i en ansattebase, ytelse til noen som rapporterer til deg eller en kollega. "

Hvordan fant du mentorene dine?

“Jeg oppsøkte dem ikke så mye, da jeg bare møtte folk jeg likte gjennom forretningsforbindelsene mine. Og fordi jeg likte dem, ringte jeg dem og endte opp med å gå ut til lunsj med dem, og de endte med å invitere meg over og en ting ble bare til en annen. Jeg hadde en intensjon om å finne en god mentor. Når jeg anerkjente verdien, holdt jeg bare øynene åpne. ”

Hvordan visste du at mentorene dine passet godt?

“Hvis du ikke liker dem, fungerer det ikke. Jeg likte dem. De var eldre. De var smartere. ”

Hvilke råd vil du gi folk som er interessert i å veilede noen andre?

“Forsikre deg om at du har tid, og hvis du skal gjøre det, forplikt deg til det. Forsikre deg om at du finner en person som er noen du vil være sammen med, som du liker. Jeg tror kjemien er kritisk. Ellers fungerer det ikke over lang tid. ”

Hva er ditt stolteste øyeblikk som mentor?

“Det er ikke en eneste. Jeg tror veiledning er en prosess. Det er de konstante små inflasjonene som folk tenker på et år senere eller seks måneder senere. Det er sjelden at jeg skulle sette meg ned med en mentor og gå: 'Herregud, det var en banebrytende ide.' Det er mer av, tror jeg, en tålmodig prosess med å fange den nye ideen og deretter la den rulle rundt og ta den i bruk. ”