Om ansikt: selskaper som gjenoppfant seg selv

Det eneste vi kan være sikre på i det nåværende forretningsklimaet er at senteret ikke vil holde - det som har vært sant i flere tiår er ikke nødvendigvis sant lenger. Og det betyr at selskaper med enormt navnegjenkjenning, etablerte markeder og langvarige tilnærminger til å selge flaggskipproduktene sine, må revurdere, revidere og finne opp på nytt. Coasting fungerer ikke.

Bakken er strødd med lik av selskaper som en gang dominerte deres felt, fra Sam Goody til Lehman Brothers, Woolworth's to Borders. Men mange andre virksomheter har overlevd nær-død-opplevelser fordi de var våken for skiftende tider og mulighetene som ble gitt gjennom stadig utviklingsteknologi. Her er historiene til tre av dem.

National Geographic sprer sine vinger

National Geographic Society, en noe eliteklubb i sine tidlige dager, ble stiftet i 1888, og bladet publiserte først samme år. I 1914 behandlet bladet leserne på det første fargefotografiet, et glimt av fremtiden - National Geographic ble kjent for sine nydelige bilder.

Etter hvert som tiårene gikk, virket fargefotografering bare ikke så ny som det en gang gjorde, og unge mediekonsumenter identifiserte i økende grad National Geographic som magasinet foreldrene leste. Kjerne markedet har stadig krympet. Abonnementsinntektene falt fra 284 millioner dollar i 1999 til 211 millioner dollar i 2009. Engelskspråklige opplag utgjør 5, 2 millioner, halvparten av hva det var på 1980-tallet.

Med et raskt aldrende kundegrunnlag på slutten av 1990-tallet så administrerende direktør i National Geographic Society, John Fahey, tydelig behovet for å snu skipet før det traff isfjellet. Svaret, kjente Fahey, var å diversifisere seg til andre medieplattformer.

Det første trinnet var å modernisere selskapets tilnærming til TV. National Geographic's første TV-spesialiteter - de med Jacques Cousteau og Jane Goodall, mest kjent - dukket opp i 1964. De var banebrytende treff i sin tid, men etter hvert som kabelalternativene utvidet, reduserte National Geographic's vitenskap, utforskning og dyredokumentarer i popularitet. National Geographic måtte lære å underholde så vel som å informere.

Gå inn i en usannsynlig visjonær: Rupert Murdoch, hvis Fox kringkastingsimperium eier en majoritetsandel av National Geographic Channel, som ble lansert i 2001. Programmeringen, som tar utgangspunkt i Murdochs sensasjonistiske modell, har omformet seg til det Fahey kaller "saklig underholdning" - dets virkelighet TV hevet av innebygd journalistikk. Med programmer satt i utenlandske fengsler, eller følger amerikanske tropper i Afghanistan eller grensesikkerhetsagenter, er det neppe bestefarens kabelkanal. Det er også lønnsomt, og produserer anslagsvis 100 millioner dollar i inntekter for Samfundet i 2012.

Men det er bare en del av bildet. Fahey beskriver fremtiden til National Geographic som "et magasin som er levende og organisk på en daglig basis", noe som betyr mye mer online innhold, spesielt hvis det kan gi inntekter. Å bringe denne ideen ut i livet faller nå på Chris Johns, den veteranfotojournalisten som i juni la tittelen som gruppeledisjonssjef til redaktørens hovedrolle han har hatt siden 2005. Den utvidede stillingen gir ham innholdsmyndighet over ikke bare trykk, men digital og video på tvers av alle distribusjonskanaler. Kort sagt, Johns 'oppgave er å snu den offentlige oppfatningen av National Geographic som et støvete reisemagasin som hoper seg opp på aldershjemets salongbord.

Johns påpeker at teknologiutviklingen - håndholdte HD-kameraer eller bittesmå lydopptakere - er verktøyene som gjør at journalistene hans kan fortelle historiene sine bedre enn noen gang før. Samtidig er historiene deres mer tilgjengelige.

Når endring kommer raskt til en institusjon med forankrede mennesker og politikk, er det uunngåelig at det vil være uenighet i gradene - den typen som kan synke en ny oppfinnelse.

Det er sannhet, sier Johns, i forretningsordet at 20 prosent av de ansatte vil være tidlige adoptere, 60 prosent vil være interessert og vente med å se hvordan gjenoppfinnelsen spiller ut, og 20 prosent vil aktivt motstå endring. "Min prioritering er å jobbe med de 60 prosentene som er åpne, men trenger veiledning og oppmuntring, " sier Johns, "og kombinerer dem med de første adoptere. Du må gi folk en sjanse til å komme med deg, stikke halsen ut. Vi vil at folk skal ta kalkulerte risikoer, selv om de kan mislykkes. ”

"Vi var et nøye kuratert magasin som kom ut 12 ganger i året, " sier Johns. Nå beveger vi oss mye raskere på tvers av alle plattformer. Reportere som er vant til å jobbe med involverte oppdrag med lang ledetid, blir vant til å produsere kortere brikker som kommer raskt online. De liker det. Og våre fotografer utvikler sunn trafikk på Instagram. ”Johns vil utføre sitt oppdrag under en ny administrerende direktør, Gary Knell, tidligere i National Public Radio, i en endring som ble kunngjort i august. Fahey forblir som styreleder i National Geographic Society.

National Geographic har mer enn 2, 5 millioner følgere på bildedelingsnettstedet, et sted der nydelige bilder igjen er like elskede som de var på sidene i magasinet for hundre år siden. Jo flere ting endrer seg, jo mer forblir de de samme for denne legendariske institusjonen, hele tiden foran kurven i jakten på dets grunnleggende oppdrag.

Xerox stopper kopiering av fortiden

Et hus laget av papir kan lett veltes, og det er den posisjonen Xerox var i på slutten av 90-tallet, da asiatisk konkurranse om kopimaskiner og annen maskinvare førte til et fjell av gjeld og en drastisk skrumpet aksjekurs. Selskapets behov gikk klart utover en ny markedsføringsplan - det trengs for å utforske ny virksomhet.

Vendingen kan spores til begynnelsen av 2000-tallet, da Xerox nåværende administrerende direktør, Ursula Burns - den første afroamerikanske kvinnen som ledet et Fortune 500-selskap - begynte å stille et viktig spørsmål. "Hva er det Xerox virkelig gjør?"

Burns ble administrerende direktør i 2009 og foretok nesten umiddelbart en så stor og risikofylt innsats at selskapet fullstendig kunne avsporet selskapet - overtakelsen på 6, 4 milliarder dollar av Affiliated Computer Services (ACS), Xerox største oppkjøp noensinne.

Målet var å gjøre Xerox til en øyeblikkelig aktør i markedet for 500 milliarder dollar for tekniske forretningsløsninger. Xerox tjente fremdeles penger på å selge kopimaskiner, men det var tydelig for Burns at inntektene ikke kom til å være nok til å snu selskapet.

"Risiko og muligheter er samkjøringspartnere - de kommer sammen, " sier Kevin Warren, president i Xerox 'amerikanske klientvirksomhet. "Mange mennesker blir lam på risikosiden, og kan ikke komme videre. Ursula Burns hadde mange utfordringer - hun var en helt ny administrerende direktør som prøvde å gjøre et stort oppkjøp når kreditt var stramt, men styret støttet henne. Resultatet var et virkelig vendepunkt i veksten av selskapet. ”

Xerox 'snuoperasjon kunne ha blitt fullstendig stuntet av markedets reaksjon. Aksjekursen, som allerede var lav, stupte på grunn av flyttingen til ubegrenset territorium, som pådro seg enorm ny gjeld. "Analytikerne forsto først ikke det strategiske spillet, " sier Warren. Så Burns og ACSs tidligere administrerende direktør Lynn Blodgett (nå president i Xerox Services) gikk på veien for å selge investorer på planen.

Deres oppsøkende innsats fungerte, skipet rettet seg, og Xerox trekker nå 55 prosent av inntektene fra tjenester, ikke maskinvare. "Det er en utfordring i dagens miljø å balansere på kort og lang sikt, " sier Warren. "Du må drive innovasjon, være dristig og omfavne forstyrrende krefter som kan tilbakestille spillefeltet til din fordel."

Akkurat som National Geographic trengte å samle troppene, måtte Xerox overtale en arbeidsstyrke revet av permitteringer for å omfavne den nye retningen. "Hvis folket ditt ikke får hodet rundt det, hvis de ikke forstår hva det er for dem, vil strategien mislykkes, " sier Warren.

I et "permanent hvitvann", som Warren kaller det, er det ingen garanti for at store selskaper vil forbli store. I følge Harvard Business Review, i 1958 var gjennomsnittlig tid selskapene hadde vært på S&P 500 på 61 år, men det falt til bare 25 år i 1980. Nå er det bare 18. Får Dell selge PC-er for alltid? Nei. Har Clear Channel lisenser til å skrive ut penger fordi det kontrollerer så mange radiolisenser? Nei igjen.

I å gjenoppfinne seg selv for å ligge foran kurven, har Xerox et ess i hullet - PARC (eller Palo Alto Research Center Inc.), som ble grunnlagt i 1970 som en filial av Xerox og i 2002 ble spunnet til et uavhengig drevet datterselskap som gir FoU for Xerox så vel som utenfor selskaper og myndigheter.

PARC var en pioner innen allestedsnærværende databehandlings- og kommunikasjonsteknologi, og den nåværende forskningen ligger rett på kanten av hva teknologien vil tillate i nær fremtid; organisasjonen identifiserer seg som å være "i jobben med gjennombrudd", og noen av dens applikasjoner høres ut som science fiction. PARC jobber for tiden med bittesmå smuss-billige smarte tagger som vil gjøre opplesning på sekundet for å gi alle slags nyttig informasjon når du er knyttet til et produkt, eller for å danne bandasjer som kan føle om du heler eller ikke . "Vi vil være i stand til å lage mikroprosessorer ved å bruke standard utskriftsmetoder, " sier PARC-administrerende direktør Stephen Hoover, "uten høy temperaturbehandling eller ekle kjemikalier." Xerox-grenen ser for seg en ny tidsalder med elektroniske "chipletter" med ekstremt lave kostnader, hver ikke større enn et sandkorn, teknologien som gjør det mulig for verdenen rundt oss mennesker å ha sin egen autonome tilkobling og intelligens - tingenes internett.

Ny teknologi åpner mange nye virksomheter for Xerox. "Parkering er vondt, " påpekte Burns til MIT Technology Review . Så Xerox jobber med å utnytte parkeringsløsninger som en smarttelefon-app som peker deg mot et åpent sted - og deretter belaster deg for det.

Siden det ble avspunnet for å operere uavhengig av Xerox for et tiår siden, har PARCs direktiv om å skape overskudd gjort det sterkere. "Vi har blitt veldig fokusert på å få de økonomiske resultatene, " sier Hoover, "fordi hvis vi kan tjene penger, kan vi gjøre mer uavhengig forskning. Hvis du ikke er single-sourced, er verden din østers. "

Hyundai finner nøklene til fremtiden

I 1986 begynte den koreanske bilprodusenten Hyundai å selge biler i Amerika. Dens Excel hatchback og sedan, hver pris til $ 4, 995, traff markedets søte sted - 168 882 ble solgt det første året. Og det viste seg å være et stort problem.

Bilene var ikke veldig gode. Og i motsetning til Toyota, som solgte sin første bil, den forferdelige Toyopet fra 1957, til bare noen få kjøpere, var Hyundais dårlige biler veldig synlige. Excel hadde hatt glede av en av de største merkevarelanseringene i bilbransjens historie, og den truet med å slå tilbake store tider.

John Krafcik, president og administrerende direktør i Hyundai Motor America, ser tilbake på de tidlige kampene og ler. "Hver asiatisk bilprodusent snublet dårlig da han ble lansert i USA, " sier han. "De tidlige Excels hadde problemer med lang holdbarhet og var ikke av høykvalitets biler."

Krafcik ser denne innledende snublingen som den første av tre “etiske øyeblikk” Hyundai møtte. Selskapet adresserte problemet sitt med et internt press for å samsvare med Toyotas kvalitet. Etter hvert ble målet nådd, men bilene solgte fortsatt ikke fordi publikum husket skrekkhistorier om sammenbrudd i Hyundai.

Selskapets rettidige svar på dette andre etiske dilemmaet, i 1999, var en garanti på 10 år / 100 000 mil, uten enestående i bransjen den gang. Det fungerte, og Hyundais amerikanske markedsandel zoomet fra 1, 1 prosent til 4 prosent innen 2009 og 5, 1 prosent i 2011.

Det tredje etiske øyeblikket? Hyundai har å gjøre med den nå. Selskapets salg i juni økte med 1, 9 prosent sammenlignet med samme måned i 2012, ikke imponerende sammenlignet med resultatene fra andre bilprodusenter - General Motors var opp 6, 5 prosent, og Toyota hoppet 9, 8 prosent. "Enhver vekst er god, men denne ytelsen ligger godt under det anslåtte bransjegjennomsnittet, " sa senioranalytiker, Jessica Caldwell, fra Edmunds.com.

Krafcik røyk over slike oppfatninger fordi Hyundai gir sin globale produksjon på 7 millioner biler årlig. Den velger å ikke tilfredsstille uoppfylt etterspørsel, og begrenser produksjonen i et forsøk på å komme så nær null feil som det kan - ønsket om endelig kvalitetskontroll har ført til en langsom utvidelsesplan. "Dette er en selvpålagt produksjonsbegrensning som kommer fra det rene, uforfalskede behovet for å glede enhver kunde, " sier han. Med andre ord, når Hyundai er fornøyd med at hver eneste bil utenfor samlebåndet skal gjøre sin nye eier lykkelig, vil den øke kapasiteten, kanskje i USA.

Hyundai definerer sin oppgave å “glede kunden” som å skape gode, velutstyrte og vakkert designede biler for mindre penger enn konkurransen. Det har lenge vært nisje for japanske selskaper som Toyota og Honda, men i 2013 Brand Keys Customer Loyalty Engagement Index, bandt Hyundai seg med Ford for førsteplassen.

Krafcik har fått noe av æren for dette, noe som ser ut til å gjøre ham ukomfortabel. Han var årets bildirektør 2013 - kreditert med å hjelpe til med å omforme måten Hyundai nærmer seg det amerikanske markedet - men foretrekker å henlede oppmerksomheten til sitt "drømmeteam."

Hyundai tar noen risikoer med det pågående produksjonslokalet. En motivert kjøper som veldig gjerne vil, men ikke finner Marathon Blue Veloster (med sekstrinns manuell girkasse), kan være mindre enn fornøyd. Gjennom mai 2013 mistet Hyundai og partneren Kia sammen nesten et poeng av markedsandeler, og ikke fordi forbrukerne ikke liker bilene sine. Hyundai har foreløpig ikke noe fikst for denne utfordringen, men Krafcik mener det setter scenen for store gevinster nede.

"Jeg kan ikke tenke på et annet tilfelle der et stort volummerke ga opp salget for å sikre langsiktig kvalitet, " sier Krafcik. "Vi har satt oss høye mål, og det er mye som holder oss opptatt."

Din oppfinnelse

Fire leksjoner fra NatGeo, Xerox, Hyundai:

Hver kultur er forskjellig, men disse selskapene setter eksempler som kan være nyttige i gjenfødelsen av småbedrifter.

Glem de hellige kyrne. Selv en høyt respektert, ærverdig virksomhet kan ikke hvile på laurbærene eller garantere fortjeneste fra en strålende historie. National Geographic måtte overvinne sin prippen, altfor lærde holdning. Det kan være vanskelig å riste opp den etablerte orden, men det er hva god ledelse handler om.

Endre konseptet. Ordet Xerox betydde bokstavelig talt "kopi", men selskapet kunne ikke begrense seg for alltid. Xerox trekker nå mer enn halvparten av inntektene fra tjenester. Ta et skritt tilbake. Trenger din grunnleggende profittmodell en makeover?

Tenk langsiktig. Hyundai har vært villig til å miste salget - og kritisere noe - som et resultat av sin beslutning om å takle produksjonen til 7 millioner globalt. Men hvis planen når sitt mål om å styrke selskapet som en kvalitetsleder, vil den raskt gjøre opp for det tapte salget og legge til markedsandeler. Forsinket tilfredsstillelse kan lønne seg stort.

Se fremover. Intet selskap (inkludert disse tre) vil lykkes hvis det ikke holder seg på topp med teknologitrender som beveger seg raskt. Søk etter nye plattformer og lær å jobbe effektivt innenfor dem.