8 Nye regler for innovativt lederskap

Historisk sett har vi tenkt på ledere og innovatører som tilhører to forskjellige kategorier. George Washington, Winston Churchill og Franklin Delano Roosevelt: Dette er ledere. Og legender som Leonardo da Vinci, Thomas Edison og Albert Einstein går i innovatørgruppen, ikke sant? Vel kanskje.

Men i dagens verden har vi ikke råd til å skille de to, sier Linda Hill, professor i forretningsadministrasjon og fakultetsleder for Leadership Initiative ved Harvard Business School. "Å bygge organisasjoner som kan innovere er den kritiske lederoppgaven i overskuelig fremtid, " sier Hill. Ledere i dag må aktivere, oppmuntre og anerkjenne ekte innovasjon, som hun definerer som "skapelsen av noe nytt og nyttig." Men hvordan? Dette spørsmålet er kjernen i hva ledelse betyr i dette nye århundret.

For å svare på det, må vi undersøke mange av troen vår om hva det vil si å være en "god" leder. Akkurat som vi forestiller oss alle innovatører som geniale tinkerers som stirrer på stjernene, opphøyer vi ledere for å være uredde, allvitende foreldrefigurer med en forkjærlighet for regler og velmenende disiplin. Men den unnfangelsen er utdatert, sier Hill og hennes medforfattere av Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation

I mer enn ti år skygget hun og teamet hennes ledere fra mange av dagens mest innovative selskaper - Google, Pixar Animation Studios, eBay, Volkswagen, HCL Technologies, Pfizer, IBM og mer - på jakt etter de vanlige nøklene som muliggjorde hver av disse organisasjonene å konsekvent innovere og utmerke seg i raskt skiftende økonomier. Det hun fant, kunne endre lederstilen din og virksomheten din drastisk til det bedre. Her er de nye reglene for innovativt lederskap:

Relatert: 7 ting store ledere aldri gjør igjen

1. Gi opp din "store plan."

Å gi opp identiteten din som den visjonære frelseren betyr også å innrømme deg selv og dine ansatte / teammedlemmer at du ikke er kunnskap. Det er faktisk bedre å ikke være det endelige oppbevaringsstedet for informasjon angående virksomheten din. Hvis andre teammedlemmer ikke føler at de har eierskap til en del av organisasjonen, vil de aldri bli inspirert til å bidra. Og du kan ikke ha innovasjon uten bidrag fra alle hjørner av selskapet ditt.

Vineet Nayar, tidligere administrerende direktør i HCL Technologies, en IT-tjenesteleverandør med base i India, der de fleste selskaper er ekstremt utøvende sentrert, visste at han måtte lokke sine ansatte ut av deres kulturelle skjevheter mot aktelse. På HCLs ansattes nettsted opprettet Nayar en seksjon "Mine problemer" der han snakket om strategiske problemer og inviterte alle ansatte til å hjelpe ham med å finne løsninger. "Jeg fikk utrolige svar, " sa han til Hill. “Alle var villige til å hjelpe sin stakkars, vellykkede administrerende direktør!” Han ba et team om å hjelpe til med å finne andre måter å engasjere hele selskapet, og de kom frem til et “Ansatte først” -initiativ for å understreke at det var ledelsens jobb å støtte ansatte, som hadde mest kontakt med klienter, snarere enn omvendt. Nayar godkjenner dette initiativet for å hjelpe HCL til å bli en virksomhet på flere milliarder dollar i løpet av 2007–2013.

Hill og teamet hennes fant et lignende eksempel på Pixar Animation Studios, der de snakket med Andrew Stanton, regissør for filmen Finding Nemo . Han lærte leksjonen "du trenger ikke å vite alt" fra John Lasseter, regissør for Toy Story, en annen prisbelønnet Pixar-film: "Hver gang han ble tilstått og sa: 'Gutter, jeg tror jeg bare snurrer hjul, 'vi vil reise oss og løse problemet for ham.'

Du tenker kanskje at jobben din er å innpode tro på dine ansatte, men innovative ledere gjør det ved å oppmuntre aktive bidragsytere, ikke blinde tilhengere.

3. Vær en historieforteller.

"Når en leder forteller historier, viser det sårbarhet, " sier Hill. Lag dine tidligere fiaskoer og suksesser til fortellinger, foreslår hun, ikke bare for å holde folks oppmerksomhet, men for å vise dine ansatte at "det er OK å ikke være perfekt, å gjøre feil." I stedet for å resitere salgstall fra tidligere avtaler til teamet ditt, for eksempel, fortell dem hvordan du og klienten ikke fikk det bra med det første. Å vise at du er "menneskelig, men spenstig" er en sterk melding, sier Hill, og skaper en kultur der folk føler seg komfortable med å dele fordi de vet at fiasko er en del av prosessen.

Relatert: 10 måter å være ledende på når du ikke har ansvar

4. Oppmuntre til samarbeid.

Innovasjon skjer ikke i et vakuum. Akkurat som du ikke er - og ikke burde være - en visjonær visjonær, heller ikke noen andre, eller til og med ett team eller en avdeling. Når du jobber med en film, holder Pixar daglige møter (kalt "dagbøker", naturlig nok) der alle involverte team - animatører, produsentmarkedsførere, forfattere, teknikere og regnskapsførere - møtes for å gjennomgå det pågående arbeidet. Mange selskaper har daglige innsjekkingsmøter, bemerker Hill, men veldig få inkluderer alle slik Pixar gjør. “De fleste store, store ideene er kombinasjoner av flere mindre ideer. Og du får ikke sjansen til å integrere ideer og utvide folks tenkning hvis du ikke samarbeider. ”

Da Luca de Meo begynte i markedsteamet hos Volkswagen i 2009 (han skulle bli sjef for markedsansvarlig et år senere), inviterte han mer enn 70 VW-markedsførere fra byer over hele Europa til et to-dagers Berlin designlaboratorium han kalte Marketing Worx! Målet var høyt: Skap en global merkeidentitet. Det mange ledere kan ha vurdert som en "for mange kokker" -situasjon, følte De Meo som en mulighet til å samarbeide dypt, se hvor merkevaren virkelig sto og få alle ombord kreativt. "I motsetning til i organisasjonens normale hverdag, ble alle invitert (eller til og med presset) til å være en meddesigner av løsninger, ikke bare en implementer av andres ideer, " skrev han om hendelsen.

5. Tillat konflikt.

Når du tar med folk fra forskjellige bakgrunner - kreative og salg, si - er uenighet naturlig. I stedet for å kalle det "konflikt", merker Hill imidlertid denne uenigheten "kreativ slitasje" og sier det er nødvendig for innovasjon. "Du kan ikke tenke på noe nytt med mindre du blir presset til å tenke i nye retninger, og du kan ikke gjøre det med mindre du engasjerer deg med mennesker som har forskjellige synspunkter." De fleste organisasjoner snus ut enhver flamme av spenning eller konflikt., men det er den innovative lederens jobb å steke brannene akkurat nok til å vekke ideer uten å få noen brent. Hvordan?

➜ Vis takknemlighet når folk tilbyr ideer og meninger, selv om du ikke godtar eller er enig med dem.

➜ Del historier fra karrieren din om hvordan uenigheter førte til suksess.

➜ Spør: “Hvordan kan vi kombinere disse to motstridende ideene?” “Hva kan vi ta fra hver ide for å lage en ny idé?” Hill foreslår å skifte fra enten-eller tenke til både-og tenke.

Ist Motstå hva Hill kaller "unødvendig struktur og systemer" - for eksempel å måtte gå gjennom portvakter som kanskje eller ikke kan gi ideen din videre - som forbyr alle å delta i prosessen og tillater team lettere å avskjedige hverandre.

6. Ikke "lås" en sti før du absolutt må.

Ideene så langt er riktignok ineffektive, og effektivitet er en av de første ofrene du gir hvis du prøver å skape noe nytt og nyttig. Innovasjon kommer bare fra mye prøving og feiling - og disse feilene kan være kostbare, i tid og penger.

Men utbetalingen kan være fantastisk, sier Hill. Så mens det ofte forventes at ledere er avgjørende - vi presenterer en sjef med flere ideer, for eksempel, og regner med at hun velger et "vinnende" konsept - lar innovative ledere flere ideer spille ut samtidig. En animatør på Pixar-filmen Toy Story 2 ga en karakter et lett buet øyenbryn i en scene som regissøren, ved gjennomgang under dagbokene, syntes var for tåpelig for den uskyldige, greie fyren. Så animatoren trakk øyenbrynet for å være mindre rampete. Men uker senere kom regissøren, Lasseter, tilbake til animatøren og fortalte ham hvordan et halvt sekund med hevet øyenbryn hadde fått ham til å tenke nytt om karakteren og faktisk hele historien. Ikke bare ble den subtile ironiske gesten gjenopprettet, men andre scener i forskjellige stadier av produksjonen ble revidert med tanke på denne karaktertvisten.

"Hvis historien hadde vært fast og uforanderlig, hvis regissøren ikke hadde vært i stand til å ha motsatte syn på karakteren i tankene før de kunne slå seg sammen, kunne ingenting av det skjedd, og historien ville vært verre for det, ”Noterer Hill og hennes medforfattere.

Relatert: Gjør disse 6 tingene for å være en vellykket leder

Produksjonen av Toy Story 2 var en lang, vanskelig prosess for Pixar, sier Hill, delvis fordi Lasseter tillot endringer i historien helt til slutten. Men regissøren forsvarte sin ofte frustrerende metode: ”Vi trenger å fokusere på kvalitet, og det skjer bare ved å iterere. Låser vi inn historien, blir vi skuffet…. Jeg vet at det ville reddet oss smerter, men Hollywood er full av filmer som nektet å endre. Toy Story 2 ble kritikerrost og tjente mer enn 500 millioner dollar i salg av billedkontorer over hele verden.

Da Bill Coughran begynte i Google som senior vice president for engineering i 2003 (han gikk av i 2011), fikk han i oppgave å utvikle et omfattende datalagringssystem. To store ideer dukket opp som mulige løsninger: Den ene gruppen ønsket å bygge et helt nytt system fra bunnen av, og den andre ønsket å bygge lagringslag på toppen av sitt nåværende system.

"Ingen i organisasjonen … kunne vite med sikkerhet hvilket system som vil være best i fremtiden, " sa Coughran til Collective Genius- forfatterne. "Jeg ønsket ikke å være helt nede på dette." Så han lot begge lag bygge prototypene sine - i to år - til det punktet hvor begge kunne testes grundig. Resultatet: Ingen av løsningene var perfekte, men "lagdeling" -tilnærmingen ville være tilstrekkelig på kort sikt, og teamet fra bygging fra grunnen av ville fortsette arbeidet med neste generasjons system, noe som ville hjelpe Google til å bli et av verdens mest verdifulle merker.

7. Eksperiment lokalt.

Hvis du allerede er en del av et nasjonalt eller globalt merke, vet du at å opprettholde sammenhengende praksis og meldingstjenester på tvers av forskjellige markeder, etterlater lite energi for å lage nye initiativer. Det er lett for medarbeidere å utsette seg til hovedkvarterets standarder, og det er lett for HQ-folk å insistere på at de følger dem. Men det betyr at du mister kreativiteten, lokalkunnskapen og innovasjonen som de mindre utpostene kan bidra med, sier Hill.

Da eBay kjøpte det tyske auksjonsnettstedet Alando i 1999, ble dette nettstedet flyttet fra de lokale serverne til morselskapets globale plattform. Men Alando hadde vært kjent i Tyskland for å skape sære, vellykkede kampanjer og for rask respons på lokale trender. Nå måtte alle nettstedendringene gå gjennom bedriftens virksomhet, en prosess som kan ta måneder.

Philipp Justus, eBay Tysklands nye leder, vurderte Alandos kampanjer og hyppige brukeropplevelsesendringer for verdifulle til å gi slipp, så han gjorde det risikable grepet å bytte tilbake til lokale servere for noen av deres "mikroprosjekter", som han kalte dem. Han forsvarte valget sitt med data og lidenskap.

Mikroprosjektene var så vellykkede at eBays bedriftsledere oppfordret andre internasjonale nettsteder til å adoptere dem. Ikke nok med det, eBays ledere anerkjente kraften som lokale nettsteder måtte prøve ut og teste nye ideer. I stedet for at endringer kom ovenfra og ned, startet de nederst og vokste oppover.

Selv om du ikke har kontorer over hele verden, må du oppmuntre forskjellige team eller teammedlemmer til å tenke ut og teste nye ideer i mindre skala.

8. Tro på alles geni.

"Hvis du ikke tror at alle har et stykke geni, kommer det ikke til å fungere, " sier Hill til SUCCESS . "Rollen som leder er å få det beste ut av alle." Mens hun innrømmer at "ikke alles skive er i samme størrelse, " sier hun at innovasjon skjer når alle bidrar. Og ingen teammedlemmer vil bidra hvis de føler at ideene deres ikke blir tatt på alvor.

Hun var spesielt imponert da en animatør på et Pixar-møte utspilte en scene og komisk rundt i rommet for å vise hvordan han trodde det skulle gå. Han endret ytelsen sin mens andre ropte tilbakemeldinger, som om det var et improvisasjonsprogram. Til slutt avviste gruppen hans versjon av scenen, men hele rommet ga ham en runde applaus, og han gliste mens han satte seg.

"Det var et perfekt eksempel på å verdsette bidragsyteren selv om du ikke alltid godtar deres bidrag, " sier Hill. "Belønne folk for å ta risikoen for å dele, " anbefaler hun, eller risikerer du å gå glipp av en virkelig nyskapende ide.